6 Best Practices für den Aufbau belastbarer funktionsübergreifender Teams

Agile Frameworks würdigen die Qualität der Belastbarkeit in allen Aspekten der Arbeit. Traditionelle bürokratische Unternehmensumgebungen sind nicht von Natur aus widerstandsfähig, und tatsächlich kann das Gegenteil der Fall sein. Auf Herausforderungen reagiert man oft mit Delegation, Vermeidung oder dem Widerwillen, die eigentliche Ursache des Problems anzugehen. Abhängigkeiten zwischen Teams können dazu führen, dass erforderliche Arbeit in Engpässe gerät, sich in Rückständen befindet und in die Warteschlange gestellt wird. Am berüchtigtsten ist, dass inkonsistente Rechenschaftspflicht dazu führen kann, dass diejenigen, die am meisten für ein positives Ergebnis verantwortlich sind, nicht belohnt werden; Möglicherweise sind sie sogar nicht in der Lage, das Ergebnis ihrer Lösungsbemühungen sichtbar zu machen.

Agile Arbeitskulturen bieten mehrere Möglichkeiten, mit diesen Defiziten umzugehen, und keine davon ist so wichtig wie das eigenverantwortliche, funktionsübergreifende agile Team. Funktionsübergreifende Teams können ein zentraler Bestandteil der Resilienz sein, indem sie die Notwendigkeit von Übergaben oder Delegationen minimieren und gleichzeitig eine Kultur fördern, die Prozesse bis zu ihren Ergebnissen begleitet. Agile fördert außerdem Transparenz, Offenheit und Selbstreflexion. 

All diese Eigenschaften sorgen für ein entscheidendes Maß an Teambelastbarkeit. Wer die Best Practices funktionsübergreifender Teams befolgt, wird nicht nur auf Herausforderungen reagieren, ohne nachzulassen, sondern in manchen Fällen sogar proaktiv drohende Probleme erkennen, bevor sie sich negativ auf den Wert auswirken können.

Die folgenden sechs Tipps, teilweise abgeleitet von unserem E-Book „Wertstrommanagement für das digitale Zeitalter“., kann Organisationen dabei helfen, zu lernen, wie sie ein resilientes Team aufbauen können – und gleichzeitig die Werte zu verstehen, die überhaupt als grundlegende Unterstützung für die organisatorische Resilienz dienen.

1. Bauen Sie Teams mit Fähigkeiten und Rollen aus allen Silos auf

Das ideale funktionsübergreifende Team repräsentiert Fähigkeiten, Kenntnisse und Disziplinen, die aus traditionellen Unternehmenssilos stammen. Durch die siloübergreifende Beschaffung von Teammitgliedern entsteht ein sich selbst tragendes Mikroökosystem, das in der Lage ist, Hürden zu erkennen und durch gegenseitige Unterstützung und Kreativität zu überwinden.

Ebenso wichtig ist, dass das Team durch funktionsübergreifende Fähigkeiten die Arbeit von Anfang bis Ende verfolgen kann, um ein bestimmtes Ergebnis sicherzustellen, ohne dass es zu einer Verlangsamung der Arbeitsleistung kommt.

In den Worten von Digital.ai Vizepräsident Richard Knaster: „Dieses Organisationsdesign reduziert Übergaben und Verzögerungen, die durch die Verlagerung von Arbeit über Silos hinweg entstehen.“

Knaster erkennt, wie Technologiearchitekturen Unternehmenssilos widerspiegeln können, und schlägt vor, dass Organisationen stattdessen Teams so strukturieren, dass Technologie und Arbeitsprozess die ideale Technologiearchitektur widerspiegeln können. Isolierte Teams führen oft zu einer isolierten Architektur mit unterschiedlichen Systemen und Technologien für jedes Silo – ein Effekt, der als „Conways Gesetz“ bekannt ist. Dieses Phänomen führt zu technologischen Redundanzen sowie zu Schwierigkeiten beim Transport von Arbeit von einem Silo zum nächsten.

Beispielsweise kann der IT-Support vor Ort im Vergleich zum kundenorientierten Support über andere Systeme und Zugriffsmöglichkeiten verfügen. Diese Architektur bedeutet, dass, wenn ein kundenseitiges Problem die On-Prem-Technologie betrifft, ein separates Ticket eingereicht werden muss und die IT-Mitarbeiter des Kunden auf interne Mitarbeiter warten müssen, bis das Problem gelöst wird.

„Die Auswirkungen der Teamstruktur auf die Architektur werden oft übersehen“, betont Knaster. „Das Organisationsdesign des Teams sollte sich an der gewünschten technischen Architektur orientieren, nicht umgekehrt.“

Wenn die Führung beispielsweise Transparenz innerhalb eines bestimmten Wertstroms im Zusammenhang mit Online-Banking wünscht, muss eine Toolchain entwickelt werden, die alles durchgängig verfolgen kann. Ein bestimmtes Produktteam kann dann die Arbeit und den Wert überwachen, während sie durch die Toolchain fließen, und so die End-to-End-Architektur widerspiegeln.

Wie Knaster betont, geht es dabei darum, „das Geschäfts-, Produktmanagement-, Entwicklungs-, Bereitstellungs- und Servicepersonal zusammenzubringen, das erforderlich ist, um innerhalb desselben Teams agiler Teams ganze Produktlösungen anzubieten.“

2. Bilden Sie Teams, die sich auf ein bestimmtes wertstrombasiertes Ergebnis oder eine bestimmte Fähigkeit konzentrieren

Das ideale funktionsübergreifende Team unterstützt einen bestimmten Aspekt des Unternehmens, der den Endkunden einen konkreten, messbaren Mehrwert bietet. Wenn Teamrollen zu stark von Wertschöpfungsbelangen abstrahiert sind, wird der Einfluss ihrer Arbeit auf die Wertproduktion in gewisser Weise verdeckt. Die Ausrichtung von Teams entlang der Wertströme ist nur möglich, wenn das Team eine dauerhafte Rolle/Funktion hat, um Zielergebnisse zu erzielen.

Trotz der Notwendigkeit einer konsistenten Überwachung eines Wertstroms werden viele funktionsübergreifende oder siloübergreifende Teams auf temporärer Projektbasis gebildet. Wenn Teams stattdessen entlang von Wertströmen organisiert werden, bleiben ihre funktionsübergreifenden Fähigkeiten erhalten, sodass sie eine konsistente Wertbereitstellung gewährleisten können.

Betonen Sie Ergebnisse (Teams, die auf Fähigkeiten basieren) und nicht Ergebnisse (funktionale Jobrollen).

Ein wegweisendes, agil fokussiertes Artikel in der Harvard Business Review beschreibt dieses Framework in Bezug auf „Fähigkeiten“ vs. „Funktionen“. Eine Funktion ist ein Abteilungskonzept, beispielsweise Personalwesen oder Online-Vertrieb. Eine Fähigkeit ist ein bestimmtes Geschäftsergebnis, beispielsweise Mitarbeiterengagement oder Kundenzufriedenheit.

In dem Artikel wird darauf hingewiesen, dass der Aufbau von Teams rund um traditionelle Unternehmensfunktionen „ein wichtiger Grund dafür ist, dass so viele Unternehmen mit der Kluft zwischen Strategie und Umsetzung zu kämpfen haben.“ Es macht ein Unternehmen in vielen Dingen gut, aber in nichts großartig.“

Ein Hauptproblem besteht darin, dass die tatsächliche Fähigkeit, ein Ziel zu erreichen, zweitrangig ist gegenüber der Notwendigkeit, eine bestimmte Unternehmensfunktion auszuführen. „Wenn funktionale Grenzen vorherrschen, gibt es kein Konstrukt für das Management von Fähigkeiten. Es ist nicht klar, wem die Fähigkeiten gehören, wie man die Ausgaben dafür verfolgt oder wie man sie mit der Strategie oder untereinander verknüpft.“

Als Beispiel wird in dem Artikel angeführt, wie Frito-Lay ein Team für die direkte Filialbelieferung zusammengestellt hat, das die traditionellen Funktionen Lieferkettenmanagement, Logistik, Auftragsabwicklung und Kundenservice umfasst. IKEA hat ebenfalls ein Nachhaltigkeitsteam ernannt, das in alle Aspekte der Produktentwicklung, des Marketings und des Einzelhandels involviert ist, einschließlich der Gestaltung neuer Produkte und der Beschaffung von Rohstoffen für den Bau.

Die Auswirkungen der Beschränkung von Unternehmensrollen auf Funktionen und nicht auf Fähigkeiten lassen sich bei „Kundendienst“-Teams beobachten, die Kundenunterstützung erst nach einer Transaktion leisten. Echter Kundenservice folgt der End-to-End-Reise der Wertschöpfung, die sich auf unzählige Funktionen beziehen kann, darunter Lieferkettenmanagement, Auftragsabwicklung oder die gesamte Produktstrategie.

3. Geben Sie Teams die Werkzeuge zur Selbstverwaltung

Ermöglichen Sie den Teams Autonomie bei der Entscheidung, wie sie eine Aufgabe am besten ausführen, sodass sie sich „hauptsächlich selbst verwalten“ können. Setzen Sie statt Mikromanagement Meilensteine ​​und ergebnisorientierte KPI-Ziele. 

Geben Sie Teams auch Tools an die Hand, mit denen sie ihre eigenen Leistungskennzahlen überwachen können. Dadurch werden interne Teamkontrollen eingeführt, um sich auf Ergebnisse zu konzentrieren, und es wird auch die Idee der Verantwortlichkeit eingeführt, da kein Team in Bezug auf die Leistung wie ein schlechter Daumen hervorstechen möchte.

Ein „Hands-off“-Ansatz zeigt Vertrauen in Teams und kommuniziert, dass sie wissen, wie sie angesichts eines bestimmten Ziels oder einer bestimmten Herausforderung am besten vorgehen können. Selbstmanagement fördert Innovation und Kreativität, wenn es darum geht, die beste Lösung für das weitere Vorgehen zu finden, und Teams können stolzer auf die erzielten Ergebnisse sein, da sie direkt an der Erzielung eines bestimmten Ergebnisses beteiligt waren.

Führung kann Autonomie fördern, indem sie Teams auffordert, die traditionelle „Wasserfall“-Aufsichtsrolle umzudrehen. Während Manager traditionell die Leistung überwachen und Empfehlungen zur Verbesserung abgeben, können agile Teams stattdessen die Leistungsergebnisse an die Vorgesetzten melden und ihnen dann Feedback geben, wie die Ergebnisse durch Prozessänderungen, Geschäftsänderungen oder neue Technologieanschaffungen weiter verbessert werden können.

4. Fördern Sie eine Kultur der Offenheit, des Einfallsreichtums, des Einfühlungsvermögens, der Demut und der Selbstreflexion

Der Erfolg funktionsübergreifender Teams basiert oft auf der richtigen Einstellung und den richtigen Fähigkeiten. Harvard Business Review, in einem neueren Artikel darüber, wie man ein belastbares Team aufbaut, hebt einige Schlüsselmerkmale hervor: Teammitglieder müssen bereit sein, offen und ehrlich miteinander und mit sich selbst umzugehen; offen für Feedback; und direkt mit bevorstehenden Herausforderungen und möglichen Lösungen.

Einfallsreichtum bedeutet, dass das Team alle verfügbaren Ressourcen nutzt, um drohende Probleme zu lösen, und dass es im Allgemeinen durch seine internen Ressourcen reibungslose tägliche Arbeitsabläufe ermöglicht. Diese Eigenschaft bedeutet, dass das Team weniger wahrscheinlich um Hilfe von außen bittet (was die gegenseitige Abhängigkeit verringert) und nicht so bereit ist, Verzögerungen hinzunehmen, wenn es auf Schwierigkeiten stößt.

Mitgefühl und Empathie hingegen fördern starke Beziehungen, verbessern die Moral und ermöglichen es dem Team, durch interne Unterstützung zu motivieren. Mit den Worten des Artikels: „Resiliente Teams bestehen aus Personen, die sich tief und aufrichtig umeinander kümmern. Resilienz drückt sich oft in einem tiefen Engagement für die „gemeinsame Weiterentwicklung“ des Teams aus, anstatt nach individueller Anerkennung oder Erfolg zu streben.“

5. Die Führung muss ständig daran arbeiten, die Ausrichtung sicherzustellen

Wie Knaster betont, ist Ausrichtung nicht der natürliche Zustand; Entropie ist. 

Um das Risiko zu verringern, dass Teams von der zentralen Vision und den Zielen der Organisation abweichen, müssen Führungskräfte Leitplanken definieren, die eine kontinuierliche Ausrichtung gewährleisten. Aus Teamsicht sollten die Zielergebnisse klar sein, mit der übergreifenden Unternehmensstrategie verknüpft sein und direkt zu begeisterten Kunden führen.

„Praktiken wie die Verwendung eines gemeinsamen Entwicklungsrhythmus, tägliche Standups, vierteljährliche PI-Planung und Systemdemos sind einige der Möglichkeiten, um alle auf dem Laufenden zu halten“, schlägt Knaster vor. 

Wichtig ist, dass all dies erreicht werden kann, während gleichzeitig das Gefühl der Autonomie der Teams gefördert wird – ihnen wird ein Ziel vorgegeben, keine Anweisungen, wie sie es erreichen können. Legen Sie dementsprechend visionäre gemeinsame Ziele fest, die alle Arbeitsgruppen teilen können. Berücksichtigen Sie nicht nur Ziele, die nur für das Team gelten, sondern auch einen direkten Einfluss auf das Kundenerlebnis, den Geschäftsbetrieb oder den Wertstrom als Ganzes haben.

„Es reicht nicht aus, nur kluge Ziele auf individueller und Teamebene zu haben“, warnt ein Experte in einem Beitrag darüber, wie man ein funktionsübergreifendes Team aufbaut. „Um sicherzustellen, dass Ihr funktionsübergreifendes Team effektiv ist, müssen die Ziele mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Auf diese Weise verstehen alle die Prioritäten des Projekts und ziehen an einem Strang. „

Bemerkenswert ist, dass ein Plattform für Wertstrommanagement kann eine Schlüsselkomponente für die Aufrechterhaltung der KPI-Transparenz und die Sicherstellung der Ausrichtung durch datenbasierte Messungen sein.

6. Funktionsübergreifende Teams sind ein Mikrokosmos eines gesunden Unternehmensökosystems

Es ist kein Zufall, dass sich dieselben Eigenschaften, die belastbare, agile, funktionsübergreifende Teams ausmachen, auch auf Unternehmensebene widerspiegeln, wenn ein Unternehmen werteorientiert und agil agiert. Agile Team-of-Teams sind in der Lage, reibungslos Ergebnisse zu erzielen und gleichzeitig über Erfolge und Misserfolge nachzudenken, was zu kontinuierlichen Verbesserungen führt.

Wenn die Best Practices funktionsübergreifender Teams mithilfe der oben genannten Tipps befolgt werden, können Teams von Grund auf positive Ergebnisse erzielen. Arbeitsgruppenleiter können auch mehrere Teams reibungslos koordinieren, um eine einzelne Vision zu verwirklichen.

Die Arbeit ist nicht einfach – und es besteht immer die Notwendigkeit, regelmäßig zu überprüfen, zu bewerten und Verbesserungen vorzunehmen – aber mit der richtigen Struktur und Kultur können großartige Dinge folgen.