La comunicación impulsa el cambio cultural ágil: Lecciones aprendidas por Levi.

La comunicación guía la colaboración entre equipos, incluyendo cómo coordinan y realizan el trabajo mientras logran grandes objetivos mediante la acumulación de pequeñas tareas diarias.

La metodología ágil representa un cambio profundo en nuestra forma de trabajar; no solo en cómo abordamos las tareas, sino también en cómo concebimos el trabajo, lo planificamos y lo producimos en su conjunto dentro de los equipos. La comunicación es fundamental en todos estos procesos ágiles. Durante un seminario web reciente organizado por Bret Piontek de Levi Strauss & Co. y Derek Holt de Digital.aiAmbos anfitriones coincidieron en que “el 90% del trabajo es comunicación” al gestionar o trabajar directamente con equipos ágiles.

¿Por qué es tan importante la comunicación? La comunicación guía la colaboración entre equipos, incluyendo cómo se coordinan y realizan el trabajo, a la vez que logran grandes objetivos mediante la acumulación de pequeñas tareas diarias. En concreto, la comunicación es importante en el entorno de trabajo ágil porque se utiliza para:

• Establecer metas/visión
• Establecer expectativas
• Alinear prioridades
• revisar el trabajo
• Control del progreso
• Analizar los desafíos
• Analizar los resultados del sprint

Al mismo tiempo, las organizaciones que buscan mejorar sus métodos de comunicación ágil no necesitan necesariamente más comunicación, sino una mejor comunicación. Las reuniones excesivas pueden ser contraproducentes, sobre todo cuando no tienen una agenda definida.

En cambio, las organizaciones pueden recurrir a herramientas de colaboración para el desarrollo ágil de software, así como al análisis de datos. Estas tecnologías les ayudan a mantener un delicado equilibrio entre la sincronización y el uso ineficiente del tiempo mediante diversas formas de comunicación. Gracias a la combinación del aprovechamiento de estas tecnologías y un análisis minucioso de sus métodos de comunicación ágil, Levi Strauss & Co. ha logrado incentivar los tipos de comunicación adecuados sin menoscabar la productividad.

Las ceremonias Scrum buscan la calidad en pequeñas cantidades de tiempo.

Las metodologías ágiles fomentan la comunicación regular entre equipos, gerentes y líderes. Al usar una metodología ágil como Scrum, por ejemplo, lo ideal es que los equipos se reúnan al menos una vez al día para una breve reunión de seguimiento. 

Fomentar estas reuniones da lugar a una queja común entre quienes se resisten a la metodología ágil: hay “demasiadas reuniones”. Esta queja es especialmente frecuente en organizaciones que, además de las reuniones habituales, añaden las reuniones ágiles a la carga de reuniones ya existente.

La realidad es que, cuando se practica al pie de la letra, el concepto central de Scrum pretende que las reuniones sean cortas pero altamente productivas. 

• Las reuniones de pie deberían durar solo 15 minutos (aunque a menudo se extiendan más allá de este tiempo). 
• La planificación del sprint implica un trabajo colaborativo que requiere comunicación, lo que en última instancia ahorra el tiempo necesario para discutir el trabajo y coordinarse entre los equipos a mitad del sprint.
• Las revisiones de sprint pueden resultar tediosas cuando solo consisten en presentar pruebas de trabajo a las partes interesadas, pero la recopilación y presentación de datos es un paso esencial (que potencialmente podría sustituirse por paneles de control).
• Las retrospectivas de sprint son vitales para ahorrar tiempo a largo plazo.
• Una reunión de Scrum de Scrums se convoca normalmente solo cuando se necesita un debate y retroalimentación, cuando se discute una estrategia a largo plazo o cuando un correo electrónico interdepartamental simplemente no es suficiente.

A pesar de estas garantías, muchos equipos ágiles se sienten agobiados por las reuniones. En 2014, La revista Harvard Business Review documentó el caso de un vicepresidente que pasaba 44 horas semanales en reuniones. y un gerente de TI que dedicaba 35 horas semanales a ello. Cabe destacar que este gerente admitió que enviaba correos electrónicos en el 85 % de esas reuniones, lo que significa que dividía su atención la mayor parte del tiempo.

El problema se ha agravado debido al teletrabajo generalizado provocado por el cierre de oficinas a causa de la COVID-19. Los miembros del equipo debían presentar justificantes de trabajo, participar en múltiples reuniones diarias o conectarse a una llamada en cualquier momento que surgiera la necesidad de conversar. La necesidad de reunir a los teletrabajadores en dichas reuniones, sin duda, surge del desafío cultural más amplio de cómo gestionar la comunicación cuando muchas personas trabajan a distancia.

Bret Piontek, Enterprise Agile Coach de Levi Strauss & Co., observó que “las personas que intentaban poner en marcha cosas muy rápidamente en algunas de las plataformas donde se está realizando un trabajo importante, estaban en reuniones todo el día, sin parar”.

Los líderes de TI se vieron obligados a recurrir a las videollamadas como sustituto de las interacciones presenciales que utilizaban para definir estrategias o resolver problemas. Pero incluso quienes no participaban en la planificación o la estrategia se vieron obligados a asistir a reuniones periódicas, al menos al principio. Piontek plantea la hipótesis de que la intención era: «Si no hacemos esto, la gente no hará su trabajo», así que se les obligó a conectarse.

Sin embargo, a medida que los equipos se adaptaron, la tentación de añadir cada vez más reuniones disminuyó. En su lugar, se adoptó un enfoque más realista de la comunicación, que buscaba la moderación y un mayor uso de las herramientas digitales en lugar de las cámaras digitales.

Fomentar una comunicación eficaz sin llegar a la locura

En los últimos años —no solo durante la pandemia— líderes de TI como Piontek han aprendido valiosas lecciones para mejorar la comunicación sin sobrecargar a los equipos con reuniones interminables. Las siguientes tres prácticas clave han demostrado ser eficaces en empresas como Levi Strauss & Co. para solucionar problemas de comunicación y reducir el tiempo dedicado a las reuniones sin afectar la coordinación del equipo.

1. Asegúrese de que las reuniones tengan un enfoque específico con un punto de entrada y un punto de salida claros para la discusión.
2. Limita la asistencia a la reunión a quienes estén directamente involucrados o elijan asistir.
3. Trabajar para garantizar que se satisfagan las necesidades de las personas a través de la comunicación: recopilar comentarios, documentar los puntos débiles y garantizar que los miembros del equipo sientan que se respeta su tiempo.

Dale un propósito a cada reunión.

• Tanto si se trata de una reunión rutinaria de seguimiento como de una reunión de emergencia convocada para abordar desafíos específicos, los asistentes deben saber cuál es el propósito y qué aportaciones se esperan de ellos.
• Piontek abogó por un cambio en Levi Strauss & Co.: “Hagamos que nuestras ceremonias de equipo ágiles sean más enfocadas, con una entrada/salida natural”.
  • Asegurémonos de reducir el tiempo dedicado a las reuniones para que el equipo pueda disolverse y ponerse a trabajar.
  • El equipo puede seguir conectado a través de un foro de chat o participar en una llamada en directo cuando sea necesario.
  • Esta directiva formaba parte de un objetivo general de reconversión de ceremonias.
• “Las reuniones breves pero concisas ayudan a mantener el enfoque en lo que hay que hacer”, aconseja. Luciana Paulice, coach de comunicación y cultura ágil“Si surgen problemas, tratenlos en una reunión aparte únicamente con el personal directamente involucrado.”
• Intenta incorporar las actualizaciones/información clave en las reuniones diarias; comparte la información con antelación para que los participantes tengan la oportunidad de asimilarla y comentarla durante o antes de la reunión.

Limita la asistencia a la reunión a quienes tengan interés en el tema.

• Siempre pregúntate: "¿Quién debería asistir a las reuniones diarias de Scrum o estar presente en las ceremonias centradas en la estrategia?"
• Ten en cuenta que no es necesario celebrar una reunión general que involucre a un equipo o grupo de equipos específicos.
• Mantén reducido el número de asistentes del equipo, apunta al ideal de “dos pizzas”.
• Nadie debería sentirse presionado a asistir a reuniones que considere irrelevantes; deberían tener la libertad psicológica de asistir. safetener la posibilidad de rechazar la asistencia si consideran que no necesitan estar allí.
• Contar con una agenda y proporcionar documentación/información antes de la reunión puede garantizar que todos lleguen con un enfoque claro y un punto final definido para la discusión.
• La dificultad para determinar qué equipos exactos deben estar presentes en una reunión puede indicar la necesidad de una reestructuración del equipo; por eso Levi's está cambiando a equipos que trabajan en un área de características específicas.

Mantén abiertos los canales de comunicación para fomentar una cultura de colaboración y un ambiente psicológico positivo. safety 

• Los líderes organizacionales deberían recabar periódicamente opiniones sobre las prácticas de comunicación en general, y luego utilizar esas opiniones para considerar cambios en las prácticas existentes.
  • Por ejemplo, si los jefes de equipo perciben reticencia entre las personas que consideran necesarias para la reunión, deben preguntarse cómo lograr que las reuniones sean más centradas y relevantes.
• El uso de herramientas de colaboración, análisis, automatización y paneles de control permite que todas las personas estén en sintonía sin necesidad de convocar una reunión, mejorando así la productividad en general.

Aprovecha la tecnología para que el trabajo en equipo colaborativo se produzca siempre.

La metodología ágil representa un cambio dinámico respecto al enfoque tradicional en cascada, que consistía en establecer estrategias, dirigir el trabajo y comunicar directrices. Por ejemplo, en lugar de recibir instrucciones verticales sobre cómo desarrollar o modificar un producto, se plantea a los equipos un desafío basado en una historia de usuario y se les invita a encontrar soluciones mediante ingeniería creativa. La comunicación en este marco es orgánica y va mucho más allá de la comunicación unidireccional que antes se daba de la dirección al personal. 

Sin embargo, el profundo cambio que impulsa la metodología ágil no tiene por qué ser una transformación radical y visible en la comunicación. Puede manifestarse, en cambio, como pequeños cambios en las prácticas cotidianas que, a la larga, generan un gran efecto acumulativo. En palabras de Piontek, «estamos viendo un cambio generalizado en la forma de pensar y actuar», pero también «pequeños ajustes a lo largo del tiempo».

Uno de los cambios más importantes para las personas es que ahora se fomenta la retroalimentación y la colaboración entre los equipos de negocios y de TI en todas las etapas del proceso. 

Piontek admite que, para algunos, el cambio puede resultar un poco incómodo. “La gente pregunta: ‘¿Tengo que estar involucrado en todo el proceso?’, y nosotros les decimos: ‘¡Sí, claro! Necesitamos tu opinión para no desviarnos de tu visión general’”.

Estos cambios pueden producirse gradualmente, pero también con bastante rapidez. Un ejemplo bastante representativo es que la necesidad de mantener el distanciamiento social y cerrar temporalmente las oficinas a raíz de la pandemia ha impulsado una forma de trabajar completamente nueva.

Como Derek Holt, director general de Agile & DevOps at Digital.ai Según relataron: “Hace entre 12 y 18 meses, la opinión generalizada era que para elaborar un plan de implementación de programa era necesario reunir a 150 personas en alguna oficina”. Cuando dicha reunión se volvió físicamente imposible, los equipos aprendieron a adaptarse con una flexibilidad sorprendente.

La plataforma ágil adecuada puede resolver los problemas de comunicación y mejorar la productividad.

Tanto Piontek como Holt subrayan que una clave para que estos cambios culturales se produzcan con éxito reside en proporcionar a las personas las herramientas que necesitan. Si logran integrar la «nueva forma» de trabajar de manera natural en su rutina diaria, la adopción será más generalizada y la transición se realizará con mayor fluidez.

Software como Digital.ai AgilityPor ejemplo, permite a los equipos de Piontek visualizar las mismas métricas y el mismo progreso en el trabajo. Las tareas se pueden organizar y ejecutar sin necesidad de una reunión presencial. Los comentarios y las funciones de chat facilitan la comunicación sin interrumpir el flujo de trabajo. El seguimiento de métricas de trabajo como el código confirmado y las pruebas realizadas permite saber no solo el progreso, sino también si se están cumpliendo los objetivos de rendimiento.

Como ejemplo de cómo las plataformas adecuadas pueden mejorar la comunicación, consideremos una causa común de reuniones interminables.gs: falta de priorización adecuada de tareas, lo que indica una falta de visión compartida.Cuando todos los participantes en un sprint desconocen o no comprenden las prioridades, pueden surgir malentendidos y errores. Este tipo de descoordinación suele deberse directamente a la falta de una única fuente de información que todos puedan consultar.

Con una plataforma para la coordinación de tareas y la generación de informes de métricas, la tecnología y la estructura de equipos pueden trabajar en conjunto. Por ejemplo, muchas organizaciones no tienen claro qué equipos considerarían más relevantes determinadas métricas de usuario. Esta incertidumbre suele surgir porque el personal que trabaja en una función o ruta de conversión específica está disperso en varios equipos. Por ello, Piontek decidió reorganizar a todos sus empleados en equipos centrados en funcionalidades, en lugar de en tecnologías específicas o procesos internos. Esta estructura permite que la información generada por los flujos de trabajo de aprendizaje automático basados ​​en análisis se entregue al equipo que pueda utilizarla con mayor facilidad.

Otra forma de reducir la necesidad de comunicación directa, señala Holt, es automatizar los procesos que lo requieran. En consonancia, Piontek afirma que Levi's está invirtiendo en automatización con el objetivo de lograr un flujo de trabajo fluido, lanzar productos al mercado con mayor facilidad y acelerar los ciclos de desarrollo del equipo. Su meta final: lograr lanzamientos regulares y consistentes con una cadencia predecible. Asimismo, la empresa busca simplificar las tareas y la coordinación diarias para que las reuniones se centren menos en los detalles y más en la visión a largo plazo.

Logre mayor productividad mediante una comunicación eficaz

La colaboración es esencial para el beneficios prometidos de la metodología ágil y la gestión del flujo de valor (VSM) marcos a realizar.

En palabras del Scrum Master Christiaan Verwijs: “Scrum se basa en la observación de que el desarrollo de software es una tarea muy compleja. A medida que trabajamos juntos, nuestra comprensión tanto del problema como de la solución se amplía. Esto requiere la colaboración entre las personas que realizan el trabajo. Al aportar nuestra perspectiva individual, experiencia, creatividad y sabiduría, tenemos una mayor probabilidad de comprender este complejo problema que intentamos resolver. Las conversaciones son fundamentales en esta colaboración”. 

Partiendo de este principio, la dirección debe fomentar la confianza en la comunicación y hacer que el trabajo en equipo se perciba como valioso. Generalmente, esto se logra asegurando que los equipos colaboren en lugar de trabajar de forma aislada. También es necesario proteger la productividad de los equipos manteniendo las reuniones funcionales y centradas en el objetivo. Como mínimo, se puede hacer que las reuniones sean opcionales o restringirlas al personal estrictamente necesario.

Sin los métodos y herramientas de comunicación ágil adecuados, se produce fragmentación. El consultor Anthony Mersino ha observado la disfunción común. con los llamados “equipos ágiles”, que en realidad son “un grupo de individuos que trabajan por separado en su propio trabajo. No colaboran ni trabajan en parejas, y el backlog del sprint es esencialmente un conjunto de tareas que cada persona realizará. No son un verdadero equipo ágil”. 

El problema con un equipo así, señala Mersino, es que no le ven ningún valor a las reuniones porque no les interesa saber ni entender en qué trabajan los demás miembros. No lo necesitan, ya que solo son un grupo de individuos. A menudo, asisten a estas reuniones de mala gana, esperando a que les pregunten sobre su trabajo, mientras trabajan afanosamente en sus portátiles.

En otras palabras, si los equipos no ven la utilidad de las reuniones, conviene considerar su punto de vista. El objetivo es mejorar la interconexión y la colaboración creativa entre los equipos, y presentar el trabajo de todo el equipo de producto mediante análisis demostrables, no solo mediante cuotas individuales.

La labor de mejorar la comunicación debe incluir la consideración de la forma más lógica de estructurar equipos y reuniones, proporcionando a la vez las herramientas necesarias para facilitar una colaboración productiva con la mínima fricción. Empresas como Levi's ya han logrado estos avances, y las lecciones aprendidas pueden difundirse a medida que alcanzamos nuevos niveles de mejora cada semana.

Obtén más información sobre cómo mejorar la comunicación ágil y lograr que los equipos sean más colaborativos y eficientes en nuestro reciente seminario web:Transformando la cultura con la transformación digital, con la participación de Bret Piontek de Levi's"