¿Cuáles son las cualidades de los equipos ágiles altamente efectivos?

 

Un equipo es la unidad central de productividad en una organización que utiliza con agilidadMientras que las organizaciones tradicionales que siguen el modelo de cascada pueden depender principalmente de gerentes o departamentos para controlar el ritmo y la calidad del trabajo, las organizaciones ágiles realizan el trabajo a través de equipos.

Debidamente estructurado y motivado, un equipo ágil Puede lograr los objetivos relacionados con el producto con rapidez y con niveles mínimos de intervención o supervisión. El Manifiesto Ágil Incluso afirma: “Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de equipos autoorganizados”.

Sin embargo, los equipos no se autoorganizan automáticamente a menos que existan la cultura y las condiciones adecuadas. En otras palabras, los líderes ágiles no pueden simplemente formar equipos sin más y esperar obtener el nivel de efectividad prometido. En cambio, se debe implementar una combinación de reclutamiento experto, directrices bien definidas, una cultura de empoderamiento y una visión sólida de arriba hacia abajo para garantizar que los equipos ágiles se alineen entre sí y con los objetivos generales de la organización. De estos aspectos, la cultura y el reclutamiento pueden ser los más importantes, ya que ciertas características determinan el desempeño de un equipo ágil.

• Para ser lo más eficaz posible, un buen equipo ágil debe exhibir las siguientes cualidades:
• capacidades multifuncionales
• Comprende intuitivamente lo que se necesita, incluso ante la ambigüedad.
• Conocimiento profundo de las necesidades del cliente y de lo que mejor funciona para el producto.
• Prospera en un entorno colaborativo y cooperativo.
• Autorreflexivo y autoconsciente

Normas y capacidades efectivas de equipos ágiles multifuncionales

En las organizaciones con metodología en cascada, los equipos se componen de grupos de personas con habilidades redundantes: un "equipo" de contables no es tanto un equipo como un grupo de trabajadores a quienes delegar tareas. Cada miembro del equipo se divide el trabajo, y un gerente proporciona instrucciones y supervisa los resultados. Cada equipo en cascada está diseñado para ser capaz de realizar una tarea específica con una latencia mínima, de forma similar a una máquina especializada en una línea de montaje.

La desafortunada consecuencia de los equipos de trabajo basados ​​en el modelo en cascada es que las tareas solo se realizan con rapidez dentro del propio equipo. Cualquier traspaso de responsabilidades o complicación que requiera las habilidades de alguien ajeno al equipo provocará retrasos en la finalización de las tareas. Además, los equipos suelen carecer de una visión o propósito claros en su trabajo. Esto es fundamental, ya que muchas innovaciones y mejoras de productos surgen directamente de la intuición del propio equipo.

Para ello, los equipos ágiles se componen de grupos con diversas habilidades, capaces de abordar prácticamente cualquier tarea. Al igual que el Equipo A o los Vengadores, cada miembro puede realizar con destreza la mayoría de las tareas básicas, pero además posee habilidades y conocimientos especializados que se aplican a desafíos y situaciones únicas. Este es el concepto que subyace a los equipos multifuncionales: están preparados para abordar cualquier tarea con una mínima dependencia de la gestión directa o la asistencia de equipos externos.

“Un equipo ágil eficaz posee todas las habilidades necesarias para desarrollar pequeños incrementos de valor en un período de tiempo corto y fijo”, afirma. Digital.ai El vicepresidente Richard Knaster en su reciente libro electrónico, Gestión del flujo de valor para la era digital. “Por consiguiente, ya no debería ser necesario asignar trabajo a miembros individuales del equipo, puesto que los equipos son principalmente autogestionados. Esta estructura de equipo fomenta la autonomía, la toma de decisiones descentralizada y la ejecución.”

Al limitar las dependencias entre equipos, los equipos multifuncionales pueden completar la mayoría de las tareas de forma autónoma. En caso de que necesiten recursos externos, es más probable que garanticen el resultado final en lugar de simplemente delegar la tarea y esperar que se complete según lo previsto. Esta organización reduce eficazmente los cuellos de botella y las transferencias de responsabilidades, a la vez que fomenta una cultura de independencia, donde la norma es llevar las tareas hasta su finalización.

comportamientos clave de un equipo ágil

Además de las capacidades multifuncionales, los miembros de equipos ágiles eficaces deben poseer las siguientes cualidades deseables:

Comprende intuitivamente lo que se necesita, incluso ante la ambigüedad.

Las organizaciones ágiles confían en las habilidades de sus trabajadores y de los equipos a los que pertenecen. Esto significa que, a diferencia de la gestión en cascada, no se necesitan instrucciones extremadamente explícitas, microgestión ni explicaciones excesivas de los requisitos de las tareas. Las tareas son menos repetitivas, pero implican la realización de actividades que aprovechan al máximo las habilidades colectivas del equipo.

Dado que se supone que los equipos ágiles están muy familiarizados con sus productos y áreas de conocimiento, en la mayoría de los casos tendrán un conocimiento más profundo de cómo completar una tarea en comparación con cualquier otra persona en la organización.

Una de las principales ventajas de intuir los requisitos de una tarea es que los equipos no provocan retrasos al solicitar repetidamente detalles e información específicos. Se autoorganizan ante dicha tarea e, incluso al solicitar información, son capaces de aportar sugerencias sobre cómo lograr el objetivo.

No es de extrañar, entonces, que cuando McKinsey realizó una encuesta sobre equipos ágiles eficaces.La cualidad/habilidad más importante que citaron fue la capacidad de manejar la ambigüedad.

Según el informe correspondiente de McKinsey: “Los equipos que manejan bien la ambigüedad se centran principalmente en sus objetivos y priorizan unos pocos elementos para comenzar, en lugar de invertir una cantidad significativa de tiempo en comprender completamente cada detalle y riesgo e intentar incorporarlos al plan”.

Los equipos con estas capacidades no solo reducen los tiempos de inicio en la agrupación de tareas, sino que también aportan sus ideas y experiencia para lograr los objetivos, aprovechando al máximo sus conocimientos y habilidades. Estas cualidades de equipo ágil permiten transformar los requisitos básicos en entregables completos con valor añadido.

Conocimiento profundo de las necesidades del cliente y de lo que mejor funciona para el producto.

Como se mencionó anteriormente, los equipos ágiles eficaces son expertos en sus respectivos dominios dentro del ecosistema del producto. Los propietarios del producto impulsan las prioridades centradas en el cliente dentro de un flujo de valor específico, pero los propios equipos ágiles deben comprender de forma innata qué grupos de funcionalidades y flujos de tareas considera más importantes la base de clientes.

En general, cada equipo trabaja en coordinación con el propietario del producto para desarrollar el mejor producto posible, basándose en las habilidades y conocimientos del equipo. Esto se relaciona con el valor que los equipos ágiles eficaces consideran más importante para McKinsey: “Orgullo por el producto”.

Para ellos, el orgullo por el producto (el resultado) es más importante que el orgullo por el trabajo (el proceso): saben que el proceso puede cambiar y cambiará a medida que revisen la relación entre el proceso y el valor que genera. Sentir orgullo va más allá de estar satisfecho con el trabajo; también implica querer estar asociado con el producto y apropiarse de sus valores y contribuciones.

El orgullo por el producto motiva a los equipos a considerar factores externos y no solo a cumplir con los requisitos mínimos. Este orgullo también impulsa la productividad, la resolución de problemas y el seguimiento proactivo al coordinarse con otros equipos. Se convierte en un factor clave para que los equipos orienten el desarrollo del producto hacia su máxima expresión.

Prospera en un entorno colaborativo y cooperativo.

A diferencia de los equipos tradicionales de una sola disciplina, donde compartir el trabajo a menudo se interpreta como una forma de eludir responsabilidades y la colaboración se considera una excepción, los equipos ágiles prosperan en un entorno cooperativo. Los miembros del equipo están deseosos de contribuir y de trabajar en coordinación para alcanzar los objetivos. Estos comportamientos clave de los equipos ágiles no surgen automáticamente; deben estar impulsados ​​en parte por la personalidad y en parte por la cultura laboral general.

Con ese fin, la encuesta de McKinsey reveló que la amabilidad y la responsabilidad eran rasgos de personalidad deseables. El neuroticismo —o la tendencia a alterarse, irritarse o distraerse fácilmente ante los desafíos— se consideró el rasgo menos deseable.

Formar parte de un equipo también requiere cierto grado de inteligencia emocional. Esto significa que los miembros del equipo «muestran respeto hacia sus compañeros, se motivan mutuamente y apoyan el crecimiento personal y el éxito de cada uno», según la comunidad AgileConnection. «Son conscientes de las diferencias que pueden surgir al trabajar con compañeros de diversos orígenes. Estos equipos han trabajado para adquirir habilidades que les permitan gestionar las situaciones con mayor eficacia, y eso se refleja en su trabajo».

Autorreflexivo y autoconsciente

Las retrospectivas son una parte fundamental del proceso ágil cíclico. Consisten en evaluar qué funcionó y qué no, a la vez que se reflexiona sobre cómo mejorar. Las respuestas sugeridas impulsan los procesos y productos hacia mejores resultados futuros. La reflexión también permite superar errores del pasado (o incluso deficiencias del equipo) mediante un compromiso de adaptación y mejora.

«Cuando pueden analizar con una perspectiva fresca los factores que les impidieron alcanzar los objetivos, el equipo gana confianza al saber que mejorará», afirma un experto en metodologías ágiles. «Este equipo evaluará, asignará y resolverá los aspectos del desarrollo que les impidieron alcanzar los objetivos. Un equipo ágil excepcional siempre busca aprender y sigue un proceso para adquirir ese conocimiento».

En los equipos ágiles más eficaces, la autorreflexión no se limita a la retrospectiva. También se da en las primeras etapas del trabajo, sobre todo en la planificación de sprints y la gestión de prioridades. Estos equipos se centran en el valor para el negocio y en reducir los factores que limitan la velocidad de los sprints o la calidad de las entregas.

Como ejemplo, la Empresa de reconocimiento de empleados Achievers Afirma que “los equipos exitosos tienen la costumbre de concentrarse en un número limitado de tareas como un halcón. Su límite de trabajo en curso es extremadamente bajo. Como las abejas, practican el enjambre. Terminan lo que empiezan antes de abordar nuevas tareas, haciendo que muchas personas trabajen en una sola tarea al mismo tiempo en lugar de realizar una serie de traspasos”.

La alineación con los objetivos también implica que los equipos de ingeniería desarrollen funcionalidades y versiones teniendo muy presente la importancia de las pruebas. Según Achievers: “Los desarrolladores siempre deben pensar antes de escribir una sola línea de código. Este equipo ágil de alto rendimiento reflexiona profundamente sobre el diseño y el resultado esperado de la funcionalidad o historia de usuario antes de escribir cualquier línea de código. Además, este equipo cree que su diseño mejorará si considera cómo se debe probar la funcionalidad o historia de usuario. Esta es la razón principal para escribir las pruebas primero”.

La debida diligencia y la autoconciencia también significan que los equipos están comprometidos con la versión ágil de la regla de acampada de los Scouts: “deja siempre el código mejor de como lo encontraste”.

En definitiva, la capacidad de mantenerse al tanto de qué factores contribuyen o perjudican los resultados exitosos guía a un equipo como una constelación en el cielo, señalándoles el camino hacia un destino, en lugar de hacerlos avanzar a través de una serie de tareas sucesivas sin una visión final clara.

Obtenga más información sobre cómo impulsar la cultura ágil de su empresa en nuestro informe técnico: “Gestión del flujo de valor para la era digital”.

Estos son solo algunos de los factores que contribuyen a la creación de una organización ágil exitosa. Los equipos son la base, pero necesitan cierto nivel de visión, estructura y orientación para mantenerse alineados con el valor para el negocio y el cliente.

Descubra en nuestro informe técnico los factores que pueden ayudar a las organizaciones a lograr una entrega de valor continua:Gestión del flujo de valor para la era digital"