6 bonnes pratiques pour constituer des équipes transversales résilientes

Les méthodologies agiles valorisent la résilience à tous les niveaux du travail. Les environnements bureaucratiques traditionnels des entreprises ne sont pas intrinsèquement résilients, et peuvent même s'avérer tout à fait le contraire. Face aux difficultés, on a souvent recours à la délégation, à l'évitement ou à une réticence à s'attaquer aux causes profondes des problèmes. Les dépendances entre équipes peuvent entraîner des goulots d'étranglement, des retards et des mises en attente dans le travail nécessaire. Plus notoire encore, une responsabilisation incohérente peut faire en sorte que les personnes les plus impliquées dans un résultat positif ne soient pas celles qui sont récompensées ; elles peuvent même ne pas être en mesure de constater concrètement l'impact de leurs efforts de résolution.

Les méthodes de travail agiles offrent plusieurs solutions pour pallier ces lacunes, et aucune n'est aussi importante que l'équipe agile autonome et pluridisciplinaire. Les équipes pluridisciplinaires constituent un élément essentiel de la résilience, minimisant le besoin de transferts de responsabilités et de délégation, tout en encourageant une culture du suivi des processus jusqu'à leurs résultats. L'agilité favorise également la transparence, l'ouverture et l'introspection. 

Toutes ces qualités contribuent de manière cruciale à la résilience des équipes. Celles qui appliquent les meilleures pratiques en matière d'équipes pluridisciplinaires sauront non seulement relever les défis sans flancher, mais aussi, dans certains cas, identifier proactivement les problèmes imminents avant qu'ils n'aient un impact négatif sur la valeur ajoutée.

Les six conseils suivants, tirés en partie de notre Livre numérique « Gestion de la chaîne de valeur à l’ère du numérique », peut aider les organisations à apprendre comment constituer une équipe résiliente, tout en comprenant les valeurs qui constituent les fondements de la résilience organisationnelle.

1. Constituer des équipes aux compétences et aux rôles variés, issus de différents secteurs.

L'équipe transversale idéale réunit des compétences, des connaissances et des disciplines issues de différents services d'entreprise. Le recrutement de membres issus de ces différents services crée un micro-écosystème autonome, capable d'identifier les obstacles et de les surmonter grâce à l'entraide et à la créativité.

Tout aussi important, les capacités transversales permettent à l'équipe de suivre le travail du début à la fin afin de garantir un résultat précis sans aucun ralentissement de la production.

Dans les mots de Digital.ai Richard Knaster, vice-président, a déclaré : « Cette structure organisationnelle réduit les transferts de responsabilité et les retards causés par la dispersion du travail entre les différents services. »

Constatant que les architectures technologiques peuvent refléter le cloisonnement des services au sein des entreprises, Knaster suggère plutôt que les organisations structurent leurs équipes de manière à ce que la technologie et les processus de travail correspondent à l'architecture technologique idéale. Les équipes cloisonnées engendrent souvent des architectures cloisonnées, chaque service disposant de systèmes et de technologies différents – un phénomène connu sous le nom de « loi de Conway ». Ce phénomène entraîne des redondances technologiques et des difficultés à assurer la continuité des activités entre les différents services.

Par exemple, le support informatique sur site peut disposer de systèmes et de droits d'accès différents de ceux du support client. De ce fait, si un problème rencontré par un client implique une infrastructure sur site, un ticket distinct doit être créé et les techniciens du service client doivent attendre la résolution du problème par les techniciens internes.

« On néglige souvent l’influence de la structure d’équipe sur l’architecture », affirme Knaster. « La conception organisationnelle de l’équipe doit être alignée sur l’architecture technique souhaitée, et non l’inverse. »

Si la direction souhaite une transparence totale au sein d'une chaîne de valeur spécifique liée aux services bancaires en ligne, par exemple, il est nécessaire de développer une chaîne d'outils permettant un suivi de bout en bout. Une équipe produit dédiée peut alors superviser le travail et la valeur tout au long du processus, reflétant ainsi l'architecture globale.

Comme le souligne Knaster, tout cela s'inscrit dans le cadre de « la mise en commun des équipes commerciales, de gestion de produits, de développement, de déploiement et de service nécessaires pour offrir des solutions produits complètes au sein d'une même équipe d'équipes agiles ».

2. Constituer des équipes axées sur un résultat ou une capacité spécifique liée à la chaîne de valeur

L'équipe transversale idéale soutient un aspect précis de l'activité qui apporte une valeur concrète et mesurable aux clients finaux. Lorsque les rôles au sein de l'équipe sont trop déconnectés des enjeux liés à la création de valeur, l'impact de leur travail sur cette création de valeur s'en trouve occulté. Maintenir l'alignement des équipes sur les flux de valeur n'est possible que si chaque équipe dispose d'un rôle ou d'une fonction permanente visant à atteindre les objectifs fixés.

Malgré la nécessité d'un contrôle constant tout au long de la chaîne de valeur, de nombreuses équipes transversales ou interservices sont constituées de manière ponctuelle, pour chaque projet. En revanche, organiser les équipes autour des chaînes de valeur pérennise leurs compétences transversales et leur permet ainsi de garantir une production de valeur continue.

Privilégier les résultats (équipes constituées autour des compétences) plutôt que les livrables (rôles professionnels fonctionnels).

Un ouvrage fondamental, axé sur la méthodologie agile article de la Harvard Business Review Ce cadre est décrit en termes de « capacités » et de « fonctions ». Une fonction est un concept départemental, comme les ressources humaines ou les ventes en ligne. Une capacité est un résultat commercial spécifique, comme l’engagement des employés ou la satisfaction client.

L'article souligne que la constitution d'équipes autour des fonctions traditionnelles de l'entreprise « est une des principales raisons pour lesquelles tant d'entreprises peinent à combler le fossé entre stratégie et exécution. Cela permet à une entreprise d'être bonne dans de nombreux domaines, mais excellente dans aucun. »

Un problème majeur réside dans le fait que la capacité réelle à atteindre un objectif est reléguée au second plan par la nécessité d'exécuter une fonction spécifique de l'entreprise. « Lorsque les cloisonnements fonctionnels prévalent, il n'existe aucun cadre pour gérer les compétences. On ne sait pas clairement qui est responsable de ces compétences, comment suivre les dépenses qui y sont consacrées, ni comment les relier à la stratégie ou entre elles. »

À titre d'exemple, l'article cite la manière dont Frito-Lay a mis en place une équipe de livraison directe en magasin, qui englobe les fonctions traditionnelles de gestion de la chaîne d'approvisionnement, de logistique, d'exécution des commandes et de service client. De même, IKEA a constitué une équipe de développement durable impliquée dans toutes les étapes de la création, du marketing et de la vente des produits, y compris la conception des nouveaux produits et le choix des matières premières nécessaires à leur fabrication.

Les conséquences d'une définition des rôles en entreprise limitée aux fonctions et non aux compétences sont visibles au sein des équipes de « service client » qui n'offrent qu'une assistance après la transaction. Un véritable service client accompagne le client tout au long du parcours de création de valeur, ce qui peut concerner de nombreuses fonctions telles que la gestion de la chaîne d'approvisionnement, le traitement des commandes ou la stratégie produit globale.

3. Donnez aux équipes les outils nécessaires pour être autonomes.

Laissez aux équipes l'autonomie nécessaire pour décider de la meilleure façon d'exécuter une tâche, en les rendant « principalement autogérées ». Plutôt que de microgérer, fixez des étapes clés et des objectifs KPI axés sur les résultats. 

Donnez également aux équipes des outils pour suivre leurs propres indicateurs de performance. Cela instaure des mécanismes de contrôle internes qui permettent de se concentrer sur les résultats, et favorise la responsabilisation, car aucune équipe ne souhaite se retrouver en mauvaise posture en matière de performance.

Adopter une approche non interventionniste témoigne de la confiance accordée aux équipes, en leur signifiant qu'elles savent mieux que quiconque comment atteindre un objectif ou relever un défi. L'autonomie favorise l'innovation et la créativité dans la recherche de la meilleure solution, et les équipes peuvent être plus fières des résultats obtenus puisqu'elles ont contribué directement à leur élaboration.

Le leadership peut encourager l'autonomie en incitant les équipes à inverser le rôle traditionnel de supervision hiérarchique. Alors que, traditionnellement, les managers suivent les performances et formulent des recommandations d'amélioration, les équipes agiles peuvent, quant à elles, rendre compte de leurs résultats à leurs supérieurs et leur fournir des pistes d'amélioration, notamment par des changements de processus, des transformations de l'entreprise ou l'acquisition de nouvelles technologies.

4. Encourager une culture de franchise, d'ingéniosité, d'empathie, d'humilité et d'introspection.

Le succès des équipes transversales repose souvent autant sur une attitude positive que sur des compétences adéquates. (Harvard Business Review, dans un article plus récent) article expliquant comment constituer une équipe résiliente, met en lumière quelques traits clés : les membres de l’équipe doivent être disposés à être ouverts et honnêtes les uns envers les autres et envers eux-mêmes ; ouverts aux commentaires ; et directs face aux défis imminents et aux solutions possibles.

L'ingéniosité signifie que l'équipe exploite toutes les ressources disponibles pour résoudre les problèmes qui se présentent et qu'elle facilite généralement le bon déroulement des opérations quotidiennes grâce à ses ressources internes. Cette caractéristique implique que l'équipe est moins susceptible de solliciter une aide extérieure (réduisant ainsi l'interdépendance) et qu'elle acceptera moins facilement les retards en cas de difficultés.

La compassion et l'empathie, en revanche, favorisent des relations solides, améliorent le moral et permettent à l'équipe de se motiver grâce à un soutien interne. Comme l'indique l'article : « Les équipes résilientes sont composées de personnes qui se soucient profondément et sincèrement les unes des autres. La résilience s'exprime souvent par un engagement profond à “co-élever” l'équipe plutôt qu'à rechercher la reconnaissance ou le succès individuel. »

5. La direction doit œuvrer constamment pour assurer l'alignement.

Comme le souligne Knaster, l'alignement n'est pas l'état naturel ; c'est l'entropie. 

Pour limiter le risque que les équipes s'écartent de la vision et des objectifs centraux de l'organisation, les dirigeants doivent définir des garde-fous garantissant un alignement constant. Du point de vue de l'équipe, les résultats attendus doivent être clairs, alignés sur la stratégie globale de l'entreprise et contribuer directement à la satisfaction des clients.

« Des pratiques telles que l’utilisation d’un rythme de développement partagé, des réunions quotidiennes, une planification trimestrielle des incréments de performance et des démonstrations du système sont quelques-unes des façons de maintenir la synchronisation entre tous les membres de l’équipe », suggère Knaster. 

Surtout, tout cela peut être réalisé tout en préservant l'autonomie des équipes : on leur fixe un objectif, et non un mode d'emploi. Par conséquent, définissez des objectifs communs axés sur une vision partagée par tous les groupes de travail. Ces objectifs doivent inclure non seulement des buts propres à chaque équipe, mais aussi des objectifs ayant un impact direct sur l'expérience client, les opérations commerciales ou la chaîne de valeur dans son ensemble.

« Il ne suffit pas d’avoir des objectifs SMART au niveau individuel et d’équipe », prévient un expert en article sur la façon de constituer une équipe interfonctionnelle« Pour garantir l’efficacité de votre équipe transversale, ses objectifs doivent être alignés sur ceux de l’entreprise. Ainsi, chacun comprendra les priorités du projet et œuvrera dans le même sens. »

Il convient de noter que le fait d'avoir un Plateforme de gestion de la chaîne de valeur peut constituer un élément clé pour maintenir la visibilité des indicateurs clés de performance (KPI) et garantir l'alignement grâce à une mesure basée sur les données.

6. Les équipes transversales sont un microcosme d'un écosystème d'entreprise sain

Ce n'est pas un hasard si les mêmes qualités qui permettent aux équipes agiles et transversales de se retrouver au niveau de l'entreprise lorsqu'elle adopte une approche agile et axée sur la valeur. Les équipes agiles composées de plusieurs équipes sont capables d'atteindre leurs objectifs avec fluidité, tout en tirant des enseignements de leurs succès et de leurs échecs, ce qui favorise l'amélioration continue.

En appliquant les bonnes pratiques des équipes transversales grâce aux conseils ci-dessus, ces dernières peuvent générer des résultats positifs dès leur origine. Les responsables de groupes de travail peuvent également coordonner efficacement plusieurs équipes pour atteindre une vision commune.

Le travail n'est pas facile — et il est toujours nécessaire de faire régulièrement le point, d'évaluer et d'apporter des améliorations — mais avec la bonne structure et la bonne culture, de grandes choses peuvent en découler.