VSM signifie faire preuve d'agilité rapidement et à grande échelle

L'intégration de tous les aspects de la création de valeur dans un seul flux permet aux équipes de travailler à l'objectif d'apporter davantage de valeur aux clients et aux autres parties prenantes clés.

La gestion de la chaîne de valeur (VSM) est un concept relativement récent qui trouve ses racines dans la méthodologie Agile. Son essor survient à un moment où de nombreuses organisations commencent tout juste à se familiariser avec d'autres cadres de travail comme Agile et… DevOpsLa plupart des organisations se tournent vers les méthodologies agiles car elles promettent une efficacité accrue et des changements plus rapides, permettant ainsi de réduire les coûts de production et de mieux s'adapter à l'évolution du contexte. De nombreuses organisations ont également été contraintes à une transformation agile en raison de la crise mondiale de la COVID-19.

Les organisations qui ne maîtrisent pas parfaitement la gestion de la chaîne de valeur peuvent se demander : « Comment s’intègre-t-elle aux autres approches agiles que nous avons adoptées ? » Ou, plus directement, elles peuvent se demander : « Pourquoi ai-je besoin de la gestion de la chaîne de valeur si j’ai déjà des méthodes agiles ? » DevOps? "

La principale réponse à cette dernière question est que VSM, agile et DevOps ne sont pas mutuellement exclusifs. Les principes agiles sont intégrés à la VSM, et la VSM représente à bien des égards une extension de l'approche cycle court/retour d'information rapide prônée par… DevOpsAinsi, en adoptant VSM, vous poursuivez votre transformation numérique agile, mais avec une vision plus large de toutes les activités à l'échelle de l'organisation, et pas seulement de celles directement liées à la création/gestion de produits numériques.

Mais surtout, VSM vous permet de faire preuve d'agilité. DevOpset d'autres méthodologies de transformation numérique. De nombreuses organisations peinent à appliquer l'agilité de manière transversale, et d'autres encore à aligner leurs flux de travail agiles sur les objectifs de l'entreprise axés sur les résultats. VSM permet de relever ces deux défis : une agilité à grande échelle et rapide, concentrée sur les priorités essentielles.

VSM :

• Cartographie l'architecture des flux de travail de votre organisation, contextualisant les changements de politique ou de processus dans cette réalité.
• Développe la DevOps enveloppe de cycle pour tous les aspects du cycle de vie du produit, y compris la planification, le suivi et les commentaires des clients
• Intègre des outils tout au long du pipeline produit
• Surveille les indicateurs en collectant des données à chaque étape de la chaîne de valeur, créant ainsi une vue unique.
• Aligner les objectifs commerciaux des différentes équipes grâce à des indicateurs axés sur la valeur

Concrètement, la VSM représente l'élimination définitive des silos organisationnels. En intégrant tous les aspects de la création de valeur dans un ou quelques flux, toutes les équipes peuvent enfin collaborer pour atteindre un objectif commun : apporter davantage de valeur aux clients et aux autres parties prenantes clés.

Avec VSM, l'agilité et les données travaillent de concert pour accélérer la création de valeur

La VSM s'obtient en suivant les étapes suivantes :

1. Auditez tous les processus actuels pour retracer le flux de produits et de valeur au sein de votre organisation, tâche par tâche.
2. Regrouper les données de tous ces processus pour obtenir une vue d'ensemble des indicateurs tels que le délai de livraison, le taux d'attrition des utilisateurs, le taux de détection des défauts, les données de sécurité/gouvernance/conformité, etc.
3. Utilisez les indicateurs pour identifier les axes d'amélioration des processus ; concentrez-vous sur l'accompagnement des équipes agiles afin qu'elles puissent travailler mieux et plus vite, grâce à des directives claires sur les bonnes pratiques et au soutien de la direction.
4. Mesurez les résultats de ces améliorations et répétez le processus.

En effet, VSM applique les leçons tirées des méthodes agiles et DevOps et les applique à l'ensemble de la chaîne de valeur.

L'accès aux indicateurs tout au long du pipeline est une capacité essentielle pour les raisons suivantes :

• Accélère le rythme du travail
• Élimine les principaux obstacles liés à la perception du risque et de l'incertitude

En surveillant les indicateurs à toutes les étapes du travail, l'approbation des modifications de processus ou de produits par les instances supérieures peut être plus rapide, grâce à l'accent mis par la VSM sur la création de valeur tangible. Sans approbations conditionnelles, DevOps Les équipes produit peuvent ainsi travailler à leur propre rythme, en cherchant à atteindre des objectifs tels que des cycles de production plus courts et une meilleure expérience client à chaque nouveau sprint.

En d'autres termes : la cartographie de la chaîne de valeur (VSM) et l'analyse de données, en travaillant de concert, permettent de visualiser les goulots d'étranglement de la création de valeur et de les éliminer par l'automatisation ou l'accélération des approbations. Grâce à une visibilité sur la création de valeur tout au long du cycle de vie du produit, le travail peut être mené de manière plus agile, plus rapide et plus cohérente dans toute l'organisation.

Les canaux VSM agiles vers un objectif plus grand

Dans de nombreux cas, l'adoption de méthodes agiles et/ou DevOps L'amélioration des processus est considérée comme l'étape finale de la transformation numérique. De nombreuses organisations cherchent à automatiser davantage leurs processus ou à les modifier selon leurs besoins, mais peinent à mesurer globalement leurs performances internes. Sans cette vision globale de la performance et sans l'obligation d'intégrer les retours d'information dans leurs améliorations, la progression de la transformation numérique stagne. Cela se traduit par une difficulté pour l'organisation à améliorer des indicateurs tels que le temps de cycle au-delà du seuil actuel. Elle risque également de ne pas atteindre les objectifs initiaux de sa transformation numérique, notamment en termes de retour sur investissement mesurable.

Lors d'un webinaire récent sur Pourquoi les organisations devraient envisager la gestion de la chaîne de valeurChristopher Condo, analyste principal chez Forrester, souligne que ce problème survient lorsqu'une organisation n'est pas guidée par un ensemble précis d'objectifs bien définis et axés sur la valeur. Elle risque alors de se focaliser uniquement sur la mise en œuvre complète de l'architecture, des cadres ou des méthodologies, et de croire que cette mise en œuvre intégrale est synonyme de réussite. En réalité, la mise en œuvre complète n'est que la première étape pour atteindre les résultats escomptés.

Comme le prévoient les étapes VSM ci-dessus, une fois agile/DevOps Les processus étant en place, leurs résultats doivent être mesurés en surveillant des indicateurs clés tels que le temps de cycle, la fréquence des mises en production, le travail non planifié et la satisfaction client globale. Les retours d'information obtenus doivent permettre d'améliorer les processus, les technologies ou tout autre aspect de la chaîne de valeur. Au lieu d'envisager l'utilisation de méthodes agiles ou DevOps En tant qu'objectif final de la transformation numérique, l'organisation doit considérer le résultat de ces transitions comme un indicateur de réussite. Elle peut viser des résultats qui révèlent :

• Des temps de cycle plus courts
• Plus de sorties
• Meilleure réactivité aux conditions changeantes
• Moins de résistance et d'hésitation dans la prise de décision liée à l'innovation

Condo révèle en outre que lorsqu'une organisation a un DevOps Une fois le processus en place et la déclaration « c’est terminé », il risque de négliger l’expérience client dans le dialogue. Les retours clients et les données de suivi fournissent des informations essentielles pour orienter les méthodes agiles.DevOps les décisions.

VSM résout les deux principaux problèmes :

• Elle oriente la transformation numérique vers un objectif (une valeur), puis utilise cet objectif pour guider les décisions architecturales ainsi que les décisions plus mineures concernant les versions individuelles ou les éléments de travail.
• Elle intègre également les étapes ultérieures du cycle de vie du produit de manière basée sur les données, garantissant ainsi que les organisations comprennent les résultats de leur travail, et pas seulement les livrables.

Un autre problème soulevé par Condo est que les organisations peuvent échouer à être agiles lorsqu'elles restent bloquées dans des cycles de planification annuels. Autrement dit, elles continuent de fonctionner selon une approche en cascade au plus haut niveau, car c'est ainsi que le budget est géré. Ce dont elles ont besoin, ce sont des cycles de retour d'information plus courts. Des informations axées sur la valeur, révélées par les données, peuvent grandement contribuer à susciter des réunions plus fréquentes sur l'amélioration des processus et à impulser les changements nécessaires sans délai excessif.

VSM peut aider les entreprises à atteindre l'agilité à grande échelle.

Un des principaux facteurs qui ralentissent le travail agile est que les organisations découvrent que l'introduction de la mise à l'échelle peut nuire aux fonctions les plus importantes.

Le Project Management Institute prend note « Lorsque les organisations décident de généraliser l’agilité à l’échelle de l’entreprise, elles constatent souvent que ce qui fonctionnait bien pour une équipe de cinq à neuf personnes ne s’adapte pas facilement sans modifications. Les équipes ne sont pas toujours alignées sur les besoins de l’agilité, ce qui rend plus difficile la mise en œuvre réussie de l’agilité sur des projets avec des équipes plus importantes et une plus grande complexité. »

Digital.aiest propre 2020 annuel State of Agile Rapport met en évidence les obstacles suivants à la mise à l'échelle de l'agilité :

Bon nombre de ces défis sont liés à des problèmes que la cartographie de la chaîne de valeur (VSM) peut résoudre. La plupart des organisations résistent au changement car les enjeux (risques et bénéfices) ne sont pas clairement définis et la transformation manque de clarté quant à son objectif. Mettre l'accent sur la valeur ajoutée facilite l'adhésion aux changements de processus nécessaires en présentant aux parties prenantes les indicateurs clés. Il peut s'agir de changements indispensables à la pleine mise en œuvre de la transformation, ou, dans le cas de nombreuses entreprises, à l'optimisation des gains obtenus grâce à cette transformation et au dépassement du palier de performance actuel.

Mettre l'accent sur la valeur pour réduire les désalignements au sein de l'équipe

Le Méthode Disciplined Agile Delivery (DAD) pour la mise à l'échelle de l'agilité, suggère qu’une « approche axée sur les objectifs […] guide les personnes dans les décisions relatives aux processus qu’elles doivent prendre pour adapter et déployer des stratégies agiles, compte tenu du contexte de la situation à laquelle elles sont confrontées, afin d’atteindre les résultats qu’elles souhaitent ».

De plus, l'intégration des produits tout au long de la chaîne d'outils pour créer un flux de valeur complet et offrir à tous les travailleurs une vision claire des processus et des indicateurs peuvent aplanir les incohérences de performance entre les équipes.

Un autre défi peut résider dans la coordination décousue des équipes. « Coordonner les contributions de plusieurs équipes à un seul cycle de livraison de produit peut s'avérer difficile, quelle que soit la méthode de développement choisie », explique-t-on. Institut de génie logiciel de Carnegie MellonÀ titre d’exemple, ils suggèrent que « si vos équipes utilisent des durées d’itération différentes, vous devrez chercher des moyens de synchroniser les points de fin des itérations ».

Ainsi, la VSM peut contribuer à aligner les équipes et la définition de « terminé » sur des résultats axés sur la création de valeur, et non pas seulement sur la réalisation d'une tâche spécifique. Le projet AiDA de MITRE Corporation suggère que « l’adaptation des pratiques agiles à des projets de plus grande envergure nécessite une ingénierie et une discipline de gestion rigoureuses afin d’assurer l’intégration réussie de multiples efforts de développement plus modestes pour soutenir les objectifs du projet global. »

La cartographie de la chaîne de valeur (VSM) peut servir de feuille de route pour comprendre comment les différentes parties s'assemblent pour former un tout, en tirant parti des cartographies de la chaîne de valeur pour fournir des conseils et des données permettant d'apporter un contexte que toutes les équipes apprécieront.

Le rôle de la résistance dans le frein à la transformation agile

La résistance culturelle est un autre produit de l'aversion au risque et une réaction face à l'inconnu. « Mais on a toujours fait comme ça… » est un refrain courant, symptôme de la souffrance ressentie lorsqu'on prend des risques ou qu'on essaie de nouvelles choses. Dans cette optique, l'héritage est perçu comme safece qui entrave l'agilité. De nombreuses organisations adoptent ce comportement lorsqu'elles déploient l'agilité dans des silos de produits numériques isolés, tout en tentant de conserver un contrôle de type cascade sur les principaux services de gestion de l'entreprise.

Harvard Business Review, dans un article traitant de l'agilité à grande échelle, admet qu’«il n’est pas rare de lancer des centaines de nouvelles équipes agiles pour ensuite les voir bloquées par des bureaucraties lentes».

Face aux défis que représente la transformation numérique et l'atteinte des objectifs fixés, on peut conclure que la VSM place les préoccupations des parties prenantes au premier plan en privilégiant des indicateurs de performance visibles, reflétant l'atteinte d'objectifs précis. La VSM intègre également des outils pour améliorer la visibilité et la coordination, et concentre tous les efforts sur les priorités essentielles à la création de valeur pour l'entreprise et le client.

VSM est plus agile, plus intelligent, meilleur, plus rapide et plus fort.

Adopter la VSM ne signifie pas jeter le bébé avec l'eau du bain en matière de transformation numérique. En réalité, il n'est pas nécessaire de choisir entre VSM et agile.DevOpset il n'est pas nécessaire de les « remplacer » par VSM.

Au lieu de cela, VSM étend les approches agiles et DevOps Les principes de la cartographie de la valeur (VSM) sont intégrés à tous les aspects de l'entreprise, harmonisant les directives de la direction tout en garantissant aux parties prenantes la priorisation de la valeur grâce à des indicateurs issus de la base. Les organisations confrontées à des difficultés d'agilité à grande échelle ou à grande vitesse peuvent ainsi optimiser leurs performances et gagner en cohérence grâce aux principes et aux plateformes VSM.

Découvrez comment la gestion de la chaîne de valeur permet d'améliorer les performances organisationnelles agiles et de créer de meilleurs produits lors de notre webinaire : « Pourquoi les organisations devraient envisager la gestion de la chaîne de valeur"