Quelles sont les qualités des équipes agiles très performantes ?

 

Une équipe est l'unité de base de la productivité dans une organisation. agilitéAlors que les organisations traditionnelles en cascade s'appuient principalement sur les gestionnaires ou les départements pour contrôler le rythme et la qualité du travail, les organisations agiles font réaliser le travail par des équipes.

Bien structurée et motivée, une équipe agile peut atteindre rapidement les objectifs liés aux produits, et ce, avec un minimum d'intervention ou de supervision. Le Manifeste Agile Il affirme même : « Les meilleures architectures, exigences et conceptions émergent d'équipes auto-organisées. »

Cependant, les équipes ne s'auto-organisent pas automatiquement sans une culture et des conditions adéquates. Autrement dit, les responsables agiles ne peuvent pas se contenter de constituer des équipes et espérer atteindre le niveau d'efficacité promis. Il est indispensable de mettre en œuvre une combinaison de recrutement judicieux, de cadres de référence clairement définis, d'une culture favorisant l'autonomie et d'une vision forte imposée par la direction afin de garantir l'alignement des équipes agiles entre elles et avec les objectifs globaux de l'organisation. Parmi ces éléments, la culture et le recrutement sont souvent les plus importants, car certaines caractéristiques déterminent la performance d'une équipe agile.

• Pour être aussi efficace que possible, une bonne équipe agile doit présenter les qualités suivantes :
• Capacités transversales
• Comprend intuitivement ce qui est nécessaire, même face à l'ambiguïté.
• Connaissance approfondie des besoins des clients et de ce qui fonctionne le mieux pour le produit
• S'épanouit dans un environnement collaboratif et coopératif
• Réfléchi et conscient de soi

Normes et capacités efficaces des équipes agiles et transversales

Dans les organisations à structure en cascade, les unités d'équipe regroupent des personnes aux compétences redondantes : une « équipe » de comptables s'apparente davantage à un vivier de travailleurs auxquels déléguer des tâches qu'à une véritable équipe. Chaque membre de l'équipe répartit le travail, et un responsable donne les instructions et supervise les résultats. Chaque unité d'équipe est conçue pour accomplir une tâche spécifique avec un minimum de latence, à l'image d'une machine dédiée sur une chaîne de montage.

L'inconvénient majeur du modèle en cascade est que les tâches ne sont réalisées efficacement qu'au sein de l'équipe. Tout transfert de responsabilités ou toute complication nécessitant l'intervention d'une personne extérieure à l'équipe entraîne des retards. De plus, les équipes manquent souvent d'une vision claire et d'un objectif précis. Or, c'est crucial, car de nombreuses innovations et améliorations de produits proviennent directement de l'intuition de l'équipe.

Dans cette optique, les équipes agiles sont constituées de groupes aux compétences variées, capables de gérer quasiment toutes les tâches. À l'instar de l'Agence Tous Risques ou des Avengers, chaque membre maîtrise la plupart des tâches de base, mais possède également des compétences et une expertise spécifiques, mises à profit face à des défis et des situations uniques. C'est le principe des équipes pluridisciplinaires : elles sont préparées à gérer n'importe quelle tâche avec une dépendance minimale vis-à-vis de la direction ou de l'assistance d'équipes externes.

« Une équipe agile efficace possède toutes les compétences nécessaires pour développer de petites quantités de valeur ajoutée dans un laps de temps court et fixe », affirme-t-on. Digital.ai Dans son récent livre électronique, le vice-président Richard Knaster, Gestion de la chaîne de valeur à l'ère numérique. « Par conséquent, il ne devrait plus être nécessaire d'attribuer des tâches aux membres individuels de l'équipe, car les équipes sont principalement autogérées. Cette structure d'équipe favorise l'autonomie, la prise de décision décentralisée et l'exécution. »

En limitant les dépendances entre équipes, les équipes pluridisciplinaires sont capables de mener à bien la plupart des tâches de manière autonome. Si elles ont besoin de ressources externes, elles sont plus enclines à aller jusqu'au bout du projet plutôt que de simplement déléguer la tâche en espérant qu'elle soit réalisée comme prévu. Cette organisation permet de fluidifier les processus et de réduire les transferts de responsabilité, tout en favorisant une culture d'autonomie où la réalisation des projets jusqu'à leur aboutissement est la norme.

Comportements clés des équipes agiles

Outre leurs compétences transversales, les membres d'équipes agiles performantes doivent posséder les qualités souhaitables suivantes :

Comprend intuitivement ce qui est nécessaire, même face à l'ambiguïté.

Les organisations agiles misent sur les compétences de leurs collaborateurs et de leurs équipes. Ainsi, contrairement à la gestion en cascade, il n'est pas nécessaire de fournir des instructions extrêmement détaillées, de pratiquer le micro-management ou de sur-expliquer les exigences des tâches. Les tâches sont moins répétitives, mais elles consistent à accomplir des missions qui tirent le meilleur parti des compétences collectives de l'équipe.

Étant donné que les équipes agiles sont censées parfaitement connaître leurs produits et leurs domaines de connaissances, elles auront, dans la plupart des cas, une connaissance plus approfondie de la manière d'accomplir une tâche que n'importe qui d'autre dans l'organisation.

L'un des principaux avantages de la capacité à appréhender intuitivement les exigences d'une tâche est que les équipes évitent les retards liés aux demandes répétées de précisions et d'informations. Elles s'auto-organisent face à une telle tâche et, même lorsqu'elles sollicitent des informations, elles sont capables de formuler des suggestions sur la manière d'atteindre l'objectif.

Il n'est donc pas surprenant que lorsque McKinsey a mené une enquête auprès d'équipes agiles performantes.La qualité/compétence la plus importante qu'ils ont citée était la capacité à gérer l'ambiguïté.

Selon le rapport correspondant de McKinsey : « Les équipes qui gèrent bien l’ambiguïté se concentrent principalement sur leurs objectifs et priorisent quelques éléments pour démarrer, au lieu d’investir beaucoup de temps pour comprendre parfaitement chaque détail et chaque risque et tenter de les intégrer au plan. »

Les équipes dotées de ces capacités réduisent non seulement les délais de démarrage des groupes de tâches, mais mettent également à profit leurs idées et leur expertise pour atteindre les objectifs en exploitant pleinement leurs connaissances et leurs compétences. Ces qualités d'équipe agile lui permettent de transformer les exigences de base en livrables aboutis à forte valeur ajoutée.

Connaissance approfondie des besoins des clients et de ce qui fonctionne le mieux pour le produit

Comme mentionné précédemment, les équipes agiles performantes sont expertes dans leurs domaines respectifs au sein de l'écosystème produit. Les responsables produit pilotent les priorités centrées sur le client au sein d'un flux de valeur spécifique, mais les équipes agiles doivent avoir une compréhension intuitive des groupes de fonctionnalités et des flux de tâches jugés les plus importants par les clients.

Globalement, chaque équipe travaille en coordination avec le responsable produit afin de développer le meilleur produit possible, en s'appuyant sur ses compétences et son expertise. Cela rejoint le critère de valeur ajoutée que les équipes agiles performantes considèrent comme le plus important selon McKinsey : « La fierté du produit ».

« Pour eux, la fierté du produit (le résultat) prime sur la fierté du travail (le processus) : ils savent que le processus peut et va évoluer à mesure qu’ils réévaluent le lien entre le processus et la valeur qu’il apporte. Être fier, c’est plus qu’être satisfait du travail accompli ; c’est aussi vouloir s’associer au produit et s’approprier ses valeurs et sa contribution. »

La fierté du produit motive les équipes à prendre en compte les facteurs externes et à ne pas se contenter du strict minimum. Elle stimule également la productivité, la résolution de problèmes et une démarche proactive lors de la coordination avec les autres équipes. Elle devient ainsi un facteur déterminant pour permettre aux équipes d'orienter le produit vers sa version optimale.

S'épanouit dans un environnement collaboratif et coopératif

Contrairement aux équipes monodisciplinaires travaillant en cascade, où le partage des tâches est souvent perçu comme un déni de responsabilité et la collaboration comme une exception, les équipes agiles s'épanouissent dans un environnement coopératif. Les membres de l'équipe sont enthousiastes à l'idée de contribuer et de travailler en coordination pour atteindre les objectifs. Ces comportements clés des équipes agiles ne se manifestent pas spontanément ; ils sont en partie le fruit de la personnalité et en partie impulsés par la culture d'entreprise globale.

À cet égard, l'enquête de McKinsey a révélé que l'amabilité et la conscience professionnelle étaient deux traits de personnalité appréciables. Le névrosisme — ou la tendance à s'énerver, à s'irriter ou à se laisser distraire facilement face aux difficultés — était considéré comme le trait le moins souhaitable.

Le travail en équipe requiert également une certaine intelligence émotionnelle. Selon la communauté AgileConnection, cela signifie que les membres d'une équipe « font preuve de respect envers leurs collègues, se motivent mutuellement et soutiennent le développement personnel et la réussite de chacun ». « Ils sont conscients des différences qui peuvent exister lorsqu'on travaille avec des coéquipiers d'horizons divers. Ces équipes ont développé des compétences pour gérer les situations plus efficacement, et cela se reflète dans leur travail. »

Réfléchi et conscient de soi

Les rétrospectives sont essentielles au processus agile cyclique. Elles consistent à évaluer ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné, tout en réfléchissant aux pistes d'amélioration. Les réponses proposées orientent les processus et les produits vers de meilleurs résultats futurs. La réflexion permet également de corriger les erreurs passées (ou même les lacunes de l'équipe) grâce à un engagement à s'adapter et à progresser.

« Lorsqu’ils peuvent analyser avec un regard neuf les facteurs à l’origine de leurs contre-performances, les membres de l’équipe gagnent en confiance, sachant qu’ils feront mieux », explique un expert en méthodes agiles. « Cette équipe évaluera, attribuera et résoudra les aspects du développement qui ont contribué à ces contre-performances. Une équipe agile performante est toujours en quête de connaissances et suit une méthodologie pour les acquérir. »

Dans les équipes agiles les plus performantes, l'introspection ne se limite pas à la rétrospective. Elle intervient dès les premières étapes du travail, notamment lors de la planification des sprints et de la gestion des priorités. Ces équipes privilégient la valeur ajoutée pour l'entreprise et s'attachent à réduire les facteurs qui limitent la vélocité des sprints ou la qualité des livraisons.

A titre d'exemple, le Société de reconnaissance des employés Achievers Il affirme que « les équipes performantes ont pour habitude de se concentrer sur un nombre limité de tâches avec une vigilance extrême. Leur limite de travail en cours est extrêmement basse. À l'instar des abeilles, elles pratiquent le travail en essaim. Elles terminent ce qu'elles ont commencé avant d'en entreprendre de nouvelles en faisant travailler plusieurs personnes simultanément sur une seule tâche plutôt que de procéder à une succession de transferts de responsabilité. »

L'alignement sur les objectifs peut également signifier que les équipes d'ingénierie conçoivent les fonctionnalités et les versions en accordant une importance primordiale aux tests. Selon Achievers : « Les développeurs doivent toujours réfléchir avant d'écrire la moindre ligne de code. Cette remarquable équipe Agile, très performante, réfléchit en profondeur à la conception et au résultat attendu de la fonctionnalité ou de l'histoire utilisateur avant même d'écrire la moindre ligne. Cette équipe est également convaincue que sa conception sera meilleure si elle réfléchit à la manière dont la fonctionnalité ou l'histoire utilisateur devra être testée. C'est ce qui motive la rédaction des tests en premier. »

La diligence raisonnable et la conscience de soi impliquent également que les équipes s'engagent à respecter la version agile de la règle du camping scout : « toujours laisser le code en meilleur état que vous ne l'avez trouvé ».

De manière générale, la capacité à rester conscient des facteurs qui contribuent ou, au contraire, nuisent à la réussite guide une équipe comme une constellation dans le ciel, l'orientant vers une destination plutôt que de la faire enchaîner une série de tâches sans vision finale.

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Voici quelques-uns des facteurs qui contribuent à la réussite d'une organisation agile. Les équipes en sont la pierre angulaire, mais elles ont besoin d'une vision, d'une structure et d'un encadrement pour rester alignées sur les objectifs de l'entreprise et la création de valeur pour le client.

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