6 práticas recomendadas para construir equipes multifuncionais resilientes

As metodologias Agile valorizam a resiliência em todas as facetas do trabalho. Os ambientes corporativos burocráticos tradicionais não são inerentemente resilientes e, na verdade, podem ser o oposto. Os desafios são frequentemente enfrentados com delegação, evasão ou relutância em abordar a causa raiz dos problemas. Dependências entre equipes podem significar que o trabalho necessário fica estagnado, acumulado e enfileirado. Mais notoriamente, a inconsistência na atribuição de responsabilidades pode significar que as pessoas mais responsáveis ​​por um resultado positivo não são as recompensadas; elas podem até mesmo não conseguir ver o resultado de seus esforços para resolver o problema.

Culturas de trabalho Agile têm diversas maneiras de lidar com essas deficiências, e nenhuma é tão importante quanto a equipe ágil multifuncional e autossuficiente. Equipes multifuncionais podem ser um componente essencial da resiliência, minimizando a necessidade de transferências ou delegações, ao mesmo tempo que incentivam uma cultura de acompanhamento dos processos até a obtenção dos resultados. A metodologia ágil também promove transparência, abertura e autorreflexão. 

Todas essas qualidades proporcionam níveis cruciais de resiliência à equipe. Aqueles que seguem as melhores práticas de equipes multifuncionais não apenas responderão aos desafios sem se abaterem, mas, em alguns casos, poderão até mesmo identificar proativamente problemas iminentes antes que eles impactem negativamente o valor.

As seis dicas a seguir foram derivadas em parte de nossa experiência. eBook “Gestão do Fluxo de Valor na Era Digital”, pode ajudar as organizações a aprenderem como construir uma equipe resiliente — ao mesmo tempo que compreendem os valores que servem de base para a resiliência organizacional.

1. Formar equipes com habilidades e funções que transcendam as barreiras entre diferentes áreas.

A equipe multifuncional ideal representa habilidades, conhecimentos e disciplinas provenientes de diferentes áreas da empresa, ultrapassando os silos tradicionais. A busca por membros em equipes interdepartamentais cria um microecossistema autossustentável, capaz de identificar obstáculos e superá-los por meio de apoio mútuo e criatividade.

Igualmente importante, as capacidades multifuncionais permitem que a equipe acompanhe o trabalho do início ao fim, garantindo um resultado específico sem qualquer atraso na produção.

Nas palavras Digital.ai O vice-presidente Richard Knaster afirmou: "Este modelo organizacional reduz as transferências de responsabilidade e os atrasos causados ​​pela transferência de tarefas entre diferentes departamentos."

Reconhecendo como as arquiteturas de tecnologia podem espelhar os silos corporativos, Knaster sugere que, em vez disso, as organizações estruturem as equipes de forma que a tecnologia e os processos de trabalho reflitam a arquitetura de tecnologia ideal. Equipes isoladas frequentemente levam a arquiteturas isoladas, com sistemas e tecnologias diferentes para cada silo — um efeito conhecido como "Lei de Conway". Esse fenômeno resulta em redundâncias tecnológicas, bem como em dificuldades para transferir trabalho de um silo para o outro.

Por exemplo, o suporte de TI local pode ter sistemas e capacidades de acesso diferentes em comparação com o suporte ao cliente. Essa arquitetura significa que, se um problema do cliente envolver tecnologia local, um chamado separado precisa ser aberto e os representantes de TI do cliente precisam aguardar a resolução do problema pelos representantes internos.

“As implicações da estrutura da equipe na arquitetura são frequentemente negligenciadas”, afirma Knaster. “O design organizacional da equipe deve estar alinhado com a arquitetura técnica desejada, e não o contrário.”

Se a liderança deseja transparência em um fluxo de valor específico relacionado ao banco online, por exemplo, é necessário desenvolver um conjunto de ferramentas capaz de rastrear todo o processo de ponta a ponta. Uma equipe de produto específica pode então monitorar o trabalho e o valor à medida que fluem pelo conjunto de ferramentas, espelhando a arquitetura de ponta a ponta.

Como Knaster enfatiza, tudo isso faz parte de "reunir as equipes de negócios, gestão de produtos, desenvolvimento, implementação e serviços necessárias para oferecer soluções completas de produtos dentro da mesma equipe ágil".

2. Forme equipes focadas em um resultado ou capacidade específica baseada no fluxo de valor.

A equipe multifuncional ideal apoia um aspecto específico do negócio que entrega valor concreto e mensurável aos clientes finais. Quando as funções da equipe são muito abstratas em relação às preocupações com a entrega de valor, o impacto do seu trabalho na produção de valor fica obscurecido. Manter as equipes alinhadas aos fluxos de valor só é possível quando a equipe tem uma função permanente para buscar os resultados desejados.

Apesar da necessidade de supervisão consistente ao longo de um fluxo de valor, muitas equipes multifuncionais ou interdepartamentais são formadas em caráter temporário, para projetos específicos. Organizar as equipes em torno de fluxos de valor, por outro lado, torna suas capacidades multifuncionais permanentes, permitindo que mantenham a entrega consistente de valor.

Dê ênfase aos resultados (equipes construídas em torno de competências) em vez dos produtos (funções operacionais).

Um trabalho seminal, com foco em metodologias Agile. Artigo na Harvard Business Review Este documento descreve essa estrutura em termos de “capacidades” versus “funções”. Uma função é um conceito departamental, como Recursos Humanos ou Vendas Online. Uma capacidade é um resultado específico do negócio, como o engajamento dos funcionários ou a satisfação do cliente.

O artigo observa que a formação de equipes em torno de funções corporativas tradicionais “é um motivo importante pelo qual tantas empresas têm dificuldades em conciliar estratégia e execução. Isso torna uma empresa boa em muitas coisas, mas excelente em nada”.

Uma das principais questões em pauta é que a verdadeira capacidade de alcançar um objetivo é secundária à necessidade de executar uma função corporativa específica. “Quando prevalecem as fronteiras funcionais, não existe uma estrutura para gerenciar as capacidades. Não fica claro quem detém as capacidades, como monitorar os gastos com elas ou como conectá-las à estratégia ou umas às outras.”

Como exemplo, o artigo cita como a Frito-Lay montou uma equipe de entrega direta nas lojas, abrangendo as funções tradicionais de gestão da cadeia de suprimentos, logística, processamento de pedidos e atendimento ao cliente. A IKEA, de forma semelhante, nomeou uma equipe de sustentabilidade que atua em todos os aspectos da criação, marketing e varejo de produtos, incluindo o design de novos produtos e a seleção de matérias-primas para sua fabricação.

Os efeitos de restringir as funções corporativas a tarefas específicas, e não a competências, podem ser observados em equipes de "atendimento ao cliente" que só oferecem suporte após a transação. O verdadeiro atendimento ao cliente acompanha toda a jornada de criação de valor, do início ao fim, o que pode envolver inúmeras funções, como gestão da cadeia de suprimentos, processamento de pedidos ou estratégia geral de produto.

3. Dê às equipes as ferramentas para serem autogerenciáveis.

Permita que as equipes tenham autonomia para decidir a melhor forma de executar uma tarefa, tornando-as "principalmente autogerenciáveis". Em vez de microgerenciar, defina marcos e metas de KPIs focadas em resultados. 

Forneça às equipes ferramentas para monitorar suas próprias métricas de desempenho. Isso introduz controles internos para que as equipes se concentrem nos resultados e também promove a responsabilidade, já que nenhuma equipe quer se destacar negativamente em termos de desempenho.

Adotar uma abordagem "não intervencionista" demonstra confiança nas equipes, comunicando que elas sabem a melhor maneira de executar tarefas diante de um objetivo ou desafio específico. A autogestão fomenta a inovação e a criatividade na busca da melhor solução, e as equipes podem sentir maior orgulho dos resultados alcançados, já que tiveram participação direta na sua obtenção.

A liderança pode incentivar a autonomia ao pedir às equipes que invertam o modelo tradicional de supervisão em cascata. Enquanto, tradicionalmente, os gerentes monitoram o desempenho e fazem recomendações de melhoria, as equipes Agile podem, em vez disso, reportar os resultados de desempenho aos supervisores e, em seguida, fornecer feedback sobre como aprimorar ainda mais os resultados por meio de mudanças nos processos, nas operações ou na aquisição de novas tecnologias.

4. Incentivar uma cultura de franqueza, engenhosidade, empatia, humildade e autorreflexão.

O sucesso de equipes multifuncionais muitas vezes se baseia tanto nas atitudes corretas quanto nas habilidades certas. A Harvard Business Review, em um artigo mais recente, afirma que isso é fundamental. Artigo sobre como construir uma equipe resiliente, destaca algumas características essenciais: os membros da equipe devem estar dispostos a serem abertos e honestos uns com os outros e consigo mesmos; a dar feedback de forma transparente; e a apresentar desafios iminentes e possíveis soluções de forma direta.

A capacidade de adaptação significa que a equipe utiliza todos os recursos disponíveis para resolver quaisquer problemas iminentes e, geralmente, facilita fluxos de trabalho diários tranquilos por meio de seus recursos internos. Ter essa característica significa que a equipe tem menos probabilidade de pedir ajuda externa (reduzindo a interdependência) e não estará tão disposta a aceitar atrasos quando encontrar dificuldades.

Por outro lado, compaixão e empatia facilitam relacionamentos sólidos, melhoram o moral e permitem que a equipe se motive por meio de apoios internos. Nas palavras do artigo: “Equipes resilientes são formadas por indivíduos que se importam profunda e genuinamente uns com os outros. A resiliência muitas vezes se expressa em um profundo compromisso com a ‘elevação conjunta’ da equipe, em vez de buscar reconhecimento ou sucesso individual.”

5. A liderança deve trabalhar constantemente para garantir o alinhamento.

Como Knaster enfatiza, o alinhamento não é o estado natural; a entropia é. 

Para reduzir o risco de as equipes se desviarem da visão e dos objetivos centrais da organização, os líderes devem definir diretrizes que ajudem a garantir o alinhamento contínuo. Da perspectiva da equipe, os resultados esperados devem ser claros, conectados à estratégia corporativa abrangente e levar diretamente à satisfação do cliente.

“Práticas como o uso de uma cadência de desenvolvimento compartilhada, reuniões diárias de acompanhamento, planejamento trimestral de incremento de programa e demonstrações do sistema são algumas das maneiras de manter todos em sincronia”, sugere Knaster. 

É importante ressaltar que tudo isso pode ser alcançado sem comprometer a autonomia das equipes — elas recebem um objetivo, não instruções para alcançá-lo. Portanto, estabeleça metas comuns focadas na visão para todos os grupos de trabalho compartilharem. Inclua não apenas metas específicas da equipe, mas também aquelas que têm impacto direto na experiência do cliente, nas operações comerciais ou no fluxo de valor como um todo.

“Não basta ter metas inteligentes apenas em nível individual e de equipe”, alerta um especialista em Postagem sobre como construir uma equipe multifuncionalPara garantir a eficácia de sua equipe multifuncional, as metas devem estar alinhadas aos objetivos da empresa. Dessa forma, todos compreenderão as prioridades do projeto e trabalharão em conjunto na mesma direção.

Vale ressaltar que ter um Plataforma de Gestão do Fluxo de Valor Pode ser um componente fundamental para manter a visibilidade dos KPIs e garantir o alinhamento por meio de medições baseadas em dados.

6. As equipes multifuncionais são um microcosmo de um ecossistema corporativo saudável.

Não é coincidência que as mesmas qualidades que criam equipes multifuncionais Agile e resilientes possam ser refletidas no nível corporativo quando uma empresa opera de forma ágil e focada em valor. Equipes Agile de equipes são capazes de alcançar resultados com fluidez, ao mesmo tempo que refletem sobre sucessos e fracassos, o que impulsiona melhorias contínuas.

Ao seguir as melhores práticas para equipes multifuncionais, conforme as dicas acima, as equipes podem impulsionar resultados positivos desde a base. Os líderes de grupos de trabalho também podem coordenar diversas equipes de forma eficaz para alcançar uma visão única.

O trabalho não é fácil — e sempre há necessidade de verificar, avaliar e fazer melhorias regularmente — mas com a estrutura e a cultura certas, grandes coisas podem acontecer.