打造具有韌性的跨職能團隊的 6 個最佳實踐

敏捷框架重視工作各環節的韌性。傳統的企業官僚環境本身並不具備韌性，事實上，情況可能恰恰相反。面對挑戰，人們往往會採取委派、迴避或不願意解決問題根源的方式。團隊間的依賴關係可能導致必要的工作出現瓶頸、積壓和排隊。最臭名昭著的是，責任不統一可能導致那些對積極結果負有最大責任的人得不到獎勵；他們甚至可能無法看到自己解決問題的成果。

敏捷工作文化有許多方法可以應付這些不足，其中最重要的莫過於自主協作的跨職能敏捷團隊。跨職能團隊是韌性的核心組成部分，它能最大限度地減少交接或委派的需求，同時鼓勵團隊貫徹執行流程直到取得成果。敏捷也提倡透明、開放和自我反思。 

所有這些特質都賦予團隊至關重要的韌性。遵循跨職能團隊最佳實踐的團隊不僅能夠從容應對挑戰，而且在某些情況下，他們甚至可以在問題造成負面影響之前主動識別潛在問題。

以下六項建議，部分源自於我們的經驗 《數位時代的價值流管理》電子書可以幫助組織學習如何建立一支有韌性的團隊－同時也能理解那些首先作為組織韌性基礎支撐的價值觀。

1. 組建擁有跨部門技能和角色的團隊

理想的跨職能團隊匯集了來自傳統企業部門各領域的技能、知識和專業技能。這種跨部門的團隊成員配置方式能夠建立一個自我維持的微型生態系統，該系統能夠識別並克服障礙，並透過相互支持和創造力來解決問題。

同樣重要的是，跨職能能力意味著團隊可以從頭到尾追蹤工作，以確保達到特定結果，而不會減慢工作產出。

在字 Digital.ai 副總裁理查德·納斯特表示：“這種組織設計減少了因跨部門協作而造成的交接和延誤。”

克納斯特意識到技術架構可能反映出企業內部的部門壁壘，因此他建議組織應該建立團隊，使技術和工作流程能夠體現理想的技術架構。孤立的團隊往往會導致孤立的架構，每個部門都採用不同的系統和技術——這種現象稱為「康威定律」。這種現象會導致技術冗餘，以及工作難以在不同部門之間傳遞。

例如，內部IT支援與面向客戶的支援可能使用不同的系統和存取權限。在這種架構下，如果面向客戶的問題涉及內部技術，則必須單獨提交工單，且客戶的IT代表必須等待內部代表解決問題。

「團隊結構對架構的影響常常被忽視，」克納斯特斷言。 “團隊的組織設計應該與所需的技術架構保持一致，而不是反過來。”

例如，如果領導階層希望在與網路銀行相關的特定價值流中實現透明度，則需要開發一個能夠端到端追蹤所有環節的工具鏈。然後，特定的產品團隊可以監控工作和價值在工具鏈中的流動，從而反映出端到端的架構。

正如克納斯特所強調的，這一切都是為了「將業務、產品管理、開發、部署和服務人員聚集在一起，以便在同一個敏捷團隊中提供完整的產品解決方案」。

2. 組成專注於特定價值流成果或能力的團隊

理想的跨職能團隊應支援業務的特定方面，為最終客戶創造切實可衡量的價值。如果團隊角色與價值交付的關注點過於脫節，那麼他們工作對價值創造的影響也會隨之被掩蓋。只有當團隊擁有明確的職責/職能，並致力於實現既定目標時，才能確保團隊始終與價值流保持一致。

儘管價值流中需要持續的監管，但許多跨職能或跨部門團隊都是以臨時專案的形式組成的。相反，圍繞價值流組織團隊可以使他們的跨職能能力永久化，從而確保價值的持續交付。

強調成果（圍繞能力組建團隊），而不是產出（職能性工作角色）。

一部開創性的、以敏捷為中心的 哈佛商業評論文章 此架構從「能力」與「職能」的角度來描述。職能是指部門概念，例如人力資源或線上銷售。能力是指具體的業務成果，例如員工敬業度或顧客滿意度。

文章指出，圍繞傳統企業職能組建團隊“是許多公司在戰略與執行之間難以取得突破的重要原因。這會讓公司在很多方面都表現出色，但卻沒有哪一方面特別突出。”

目前一個主要問題是，實現目標結果的真正能力往往被置於執行特定企業職能的需求之下。 「當職能界限過於清晰時，就缺乏能力管理機制。能力的歸屬、能力支出的追踪、能力與戰略的銜接以及能力之間的相互聯繫等問題都不明確。”

例如，文章引用了菲多利公司如何組建一支直接送貨到店的團隊，涵蓋了供應鏈管理、物流、訂單履行和客戶服務等傳統職能。同樣，宜家也任命了一個永續發展團隊，參與產品創造、行銷和零售的各個環節，包括新產品的設計以及建築原材料的採購。

將企業角色局限於職能而非能力所帶來的影響，在「客戶服務」團隊身上體現得尤為明顯，這些團隊僅在交易完成後提供客戶支援。真正的客戶服務應貫穿價值創造的整個過程，這可能涉及供應鏈管理、訂單履行或整體產品策略等諸多職能。

3. 為團隊提供自我管理的工具

允許團隊自主決定如何最好地執行任務，使他們「主要實行自我管理」。與其進行微觀管理，不如設定里程碑和以結果為導向的關鍵績效指標目標。 

同時，也要提供團隊工具來監控自身的績效指標。這不僅能建立內部​​團隊控制機制，讓團隊專注於成果，也能引入問責制理念，因為沒有一個團隊希望在績效上顯得格格不入。

採取「放手式」管理方式體現了對團隊的信任，表明團隊知道面對特定目標或挑戰的最佳執行方式。這種自主管理模式能夠激發創新和創造力，幫助團隊找到最佳解決方案，由於團隊成員直接參與了最終成果的達成，他們會對所取得的成果感到更加自豪。

領導階層可以透過要求團隊顛覆傳統的「瀑布式」監督角色來鼓勵自主性。傳統上，管理者負責監控績效並提出改進建議，而敏捷團隊則可以向主管報告績效結果，然後根據回饋意見，透過流程改善、業務變革或新技術引進等方式進一步提升績效。

4. 鼓勵坦誠、足智多謀、同理心、謙遜和自我反思的文化

跨職能團隊的成功往往不僅取決於技能，更取決於態度。哈佛商業評論在最近的一篇文章中指出。 本文探討如何打造一支具有韌性的團隊。強調了一些關鍵特徵：團隊成員必須願意對彼此和自己坦誠相待；坦誠地提出回饋意見；並直接面對即將面臨的挑戰和可能的解決方案。

善於利用資源意味著團隊會充分利用所有可用資源來解決即將出現的問題，並且通常能夠透過內部資源確保日常工作流程的順暢進行。具備這種特質意味著團隊不太可能尋求外部幫助（從而降低內部依賴性），並且在遇到困難時也不太願意接受延誤。

另一方面，同情心和同理心有助於建立牢固的關係，提升士氣，並透過內在支持激勵團隊。正如文章中所說：“韌性團隊由彼此真心關懷的成員組成。韌性通常體現在對團隊共同提升的堅定承諾上，而不是追求個人認可或成功。”

5. 領導階層必須不斷努力確保目標一致

正如克納斯特所強調的，排列有序並非自然狀態；熵增才是。 

為了降低團隊偏離組織核心願景和目標的風險，領導者必須制定指導原則，以確保持續一致。從團隊的角度來看，目標成果應該要清楚明確，與公司整體策略緊密相連，並直接帶來顧客滿意度。

Knaster 建議：“採用共享的開發節奏、每日站會、季度 PI 計劃和系統演示等做法，是讓每個人都保持同步的一些方法。” 

重要的是，所有這些都可以在保持團隊自主性的同時實現——他們得到的是目標，而不是到達目標的路線。因此，要為所有工作小組設定以願景為導向的共同目標。這些目標不僅包括團隊特有的目標，還要包括那些對客戶體驗、業務運作或整個價值流產生直接影響的目標。

一位專家警告說：“僅僅在個人和團隊層面製定明智的目標是不夠的。” 一篇關於如何組成跨職能團隊的文章“為了確保跨職能團隊高效運作，團隊目標必須與公司目標保持一致。這樣，每個人都能理解專案的優先事項，並朝著同一個方向努力。”

值得注意的是，擁有 價值流管理平台 透過基於數據的衡量，可以成為保持 KPI 可見性和確保一致性的關鍵組成部分。

6. 跨職能團隊是健康企業生態系統的縮影。

企業以價值為導向、敏捷營運時，其所具備的那些打造韌性敏捷跨職能團隊的特質，同樣也能體現在企業層面，這絕非巧合。敏捷的團隊協作模式能夠順利達成目標，同時也能反思成功與失敗，進而推動持續改善。

當跨職能團隊遵循上述最佳實踐時，團隊可以從根本上推動正面成果的取得。工作小組領導者也能順暢地協調多個團隊，實現共同願景。

這項工作並不輕鬆——而且總是需要定期檢查、評估和改進——但只要有正確的結構和文化，就能取得偉大的成就。