溝通驅動敏捷文化變革：Levi's 的經驗教訓

溝通指導團隊之間的協作，包括他們如何協調和完成工作，並透過累積日常小任務來實現大目標。

敏捷代表著我們工作方式的深刻轉變——不僅體現在我們處理任務的方式上，還體現在我們如何看待工作、如何規劃工作以及如何在團隊中整體地完成工作。溝通是所有這些敏捷流程中至關重要的組成部分。在敏捷流程中， 最近由 Levi Strauss & Co. 的 Bret Piontek 和 Derek Holt 主持的網路研討會 Digital.ai兩位主持人一致認為，在管理敏捷團隊或直接與敏捷團隊合作時，「90% 的工作都是溝通」。

為什麼溝通如此重要？溝通指導團隊間的協作，包括他們如何協調和完成工作，並透過累積日常小任務最終實現遠大目標。具體而言，溝通在敏捷工作環境中至關重要，因為它用於：

• 確立目標/願景
• 設定期望
• 調整優先事項
• 審查工作
• 進度檢查
• 討論挑戰
• 分析衝刺結果

同時，尋求改善敏捷溝通方式的組織不一定需要更多的溝通，而是需要更好的溝通。過多的會議可能會適得其反，尤其是在會議沒有既定議程的情況下。

相反，企業可以依靠敏捷軟體開發協作工具和數據分析。這些技術可幫助企業在保持同步和避免因各種溝通方式而浪費時間之間找到微妙的平衡。透過結合運用各種技術並仔細分析其敏捷溝通方法，李維斯公司成功地在不影響生產力的前提下，激勵了正確的溝通方式。

Scrum 儀式追求在小規模生產中實現高品質。

敏捷框架鼓勵團隊、經理和領導者保持定期溝通。例如，在使用 Scrum 等敏捷框架時，理想情況下，團隊每天至少會進行一次簡短的站立會議討論。 

鼓勵召開這類會議會引發那些抵制敏捷方法的人的常見抱怨：「會議太多了。」 這種抱怨在那些原本就會議負擔沉重的組織中尤其常見。

事實上，如果嚴格按照 Scrum 的原則來實踐，其核心理念就是讓會議時間短但效率高。 

• 站立會議應該只有 15 分鐘（即使經常超時）。 
• 衝刺計畫涉及協作工作，需要溝通，最終節省了在衝刺過程中討論工作和團隊之間協調所需的時間。
• 如果 Sprint 評審只涉及向利害關係人提供工作證明，那可能會很枯燥，但資料收集和展示是必不可少的步驟（這一步驟有可能被儀表板所取代）。
• 從長遠來看，衝刺回顧會議對於節省時間至關重要。
• 通常只有在需要討論和回饋、討論長期策略或跨部門電子郵件無法有效溝通時，才會召開 Scrum of Scrums 會議。

儘管有這些保證，許多敏捷團隊仍然覺得會議太多。 2014年， 《哈佛商業評論》曾報道副總裁，每週要花44個小時開會。 還有一位每週花費35小時的IT經理。值得注意的是，這位IT經理承認，在85%的會議中，他都會發送電子郵件，這意味著他大部分時間都在分心。

由於新冠疫情導致辦公室關閉，許多團隊不得不遠距辦公，這使得問題更加複雜。團隊成員需提交工作成果證明，參與每日多次討論，或隨時接聽電話討論。誠然，這種要求遠距辦公人員參加此類會議的做法，源於一個更大的文化挑戰：當許多人身處異地時，如何有效溝通。

Levi Strauss & Co. 的企業敏捷教練 Bret Piontek 觀察到，“在一些正在進行重大工作的平台上，那些試圖快速啟動專案的人，整天都在開會，精力充沛。”

IT 領導者被迫依賴視訊通話來取代面對面交流，以此制定策略或解決難題。但起初，即使是那些並非參與規劃或策略制定的人員也被拉去參加定期會議。皮昂泰克推測，其意圖是：“如果我們不這樣做，人們就不會認真工作”，所以要求每個人都必須參加會議。

然而，隨著團隊逐漸適應，增加會議數的衝動也隨之減弱。取而代之的是一種更務實的溝通方式，旨在克制溝通，並更多地依賴數位工具而非數位相機。

促進有效溝通而不陷入瘋狂

過去幾年——不僅僅是在疫情期間——像Piontek這樣的IT領導者已經總結出許多重要經驗，能夠在不讓團隊成員陷入冗長會議的情況下改善溝通。以下三個關鍵實踐已在Levi Strauss & Co.等公司得到驗證，能夠有效解決溝通問題，減少會議時間，同時又不影響團隊協作。

1. 確保會議有明確的主題，並有清晰的切入點和結束點來展開討論。
2. 會議僅限直接參與者或選擇出席者參加。
3. 透過溝通努力確保人們的需求得到滿足——收集回饋，記錄痛點，並確保團隊成員感到他們的時間受到尊重。

讓每一次會議都有其目的

• 無論是例行站立式簽到會議，還是因特定挑戰而召開的緊急會議，與會者都應該知道會議的目的以及需要他們提供什麼意見。
• Piontek 提倡 Levi Strauss & Co. 進行變革：“讓我們的敏捷團隊儀式更加註重細節，並具有自然的輸入/輸出。”
  • 務必減少會議時間，以便團隊能夠解散並投入工作。
  • 團隊成員仍然可以根據需要透過聊天論壇保持聯繫，或進行即時通話。
  • 這項指令是重新定義儀式用途的總體目標的一部分。
• 「簡短而精煉的會議有助於將注意力集中在需要完成的事情上，」建議。 敏捷溝通與文化教練 Luciana Paulice“如果出現問題，請僅與直接相關人員另行開會討論解決。”
• 盡量將重要更新/資訊納入站立會議；提前分享訊息，以便大家有機會消化資訊並在會議期間或之前發表評論。

會議出席人員應僅限於對該主題感興趣的人。

• 要經常問自己“誰應該參加每日站會或策略導向儀式？”
• 要明白，沒有必要召開涉及特定團隊或多個團隊的全員會議。
• 控制團隊人數，爭取達到「兩張披薩」的理想目標。
• 任何人都不應該被迫參加他們認為無關的會議；他們應該有心理上的自由。 safe有權利拒絕出席，如果他們覺得沒有必要在場的話。
• 提前製定議程並提供相關文件/訊息，可以確保每個人都帶著明確的目標和討論的最終目的而來。
• 難以確定哪些團隊需要參加會議，這可能表明需要進行團隊重組；這就是為什麼 Levi's 正在轉向由專門負責特定功能領域的團隊組成團隊的原因。

保持溝通管道暢通，以培養協作文化和心理氛圍。 safety 

• 組織領導者應定期徵求對一般溝通實踐的意見，然後利用這些意見來考慮對現有實踐進行改進。
  • 例如，如果團隊經理發現一些他們認為應該參加會議的人卻不情願，他們就需要思考如何讓會議更有針對性、更切合實際。
• 依靠協作工具、分析、自動化和儀錶板，可以讓人們達成共識，而無需召開會議，從而提高整體生產力。

利用科技讓團隊協作時刻發生

與傳統的「瀑布式」方法（制定策略、指導工作、下達指令）相比，敏捷開發是一種動態的轉變。例如，敏捷開發不再自上而下地指令產品以特定方式開發或變更，而是給團隊一個使用者故事挑戰，並鼓勵他們透過創造性的工程方法來尋找解決方案。在這種框架下，溝通是自然而然的，遠遠超越了以往管理階層單向員工的溝通模式。 

然而，敏捷帶來的深刻轉變並不一定意味著溝通方式會發生巨大且顯而易見的變化。相反，它可以體現在日常實踐中一些細微的改變，但這些改變最終會產生巨大的累積效應。正如皮昂泰克所說，“我們看到思維方式和做事方式正在全面轉變”，同時也“隨著時間的推移，人們也在不斷做出細微的調整”。

對人們來說，其中一個重大轉變是，現在鼓勵業務團隊和 IT 團隊在流程的各個階段進行回饋和協作。 

Piontek承認，對某些人來說，這種改變可能會讓他們感到有些不適應。 “人們會想‘哦，我必須全程參與嗎？’，而我的回答是‘是的，你必須參與！我們需要你的反饋，這樣我們才不會偏離你更大的願景。’”

這類轉變可能逐漸發生，也可能迅速發生。舉個比較全面的例子，在疫情期間保持社交距離和暫時關閉辦公室的需求，催生了一種全新的工作方式。

敏捷總經理 Derek Holt DevOps at Digital.ai 他回憶道：「12到18個月前，大家普遍認為，在製定專案實施計畫時，必須把150個人召集到某個辦公室開會。」當這樣的會議在實際操作中變得不可能時，團隊展現出了驚人的靈活性，學會了適應。

合適的敏捷平台可以解決溝通痛點並提高生產力。

皮昂泰克和霍爾特都強調，成功實現這些文化變革的關鍵之一是為人們提供所需的工具。如果他們能夠輕鬆地將「新的」工作方式融入日常工作流程，那麼這種方式的普及程度就會更高，過渡過程也會更加順利。

軟件就像 Digital.ai Agility例如，Piontek 的團隊可以透過該平台查看相同的指標和工作進度。任務的安排和執行無需面對面溝通。評論和聊天功能可以促進交流，而不會中斷工作流程。監控程式碼提交和測試執行等工作指標，不僅可以揭示工作進度，還可以了解是否達到了效能基準。

舉例來說，合適的平台可以改善溝通，以會議漫無目的的常見原因為例。gs：缺乏合理的任務優先排序，顯示缺乏共同願景。當參與衝刺的每個人都無法了解或理解優先順序時，就可能導致溝通不良和錯誤。這種不協調通常是由於缺乏一個所有人都能參考的統一資訊來源所造成的。

借助任務協調和指標報告平台，技術和團隊結構可以協同運作。例如，許多組織不確定哪些團隊會覺得某些使用者指標最相關。這種不確定性通常是由於負責特定功能或特定轉換路徑的人員分散在多個團隊中所造成的。考慮到這一點，Piontek 決定將所有人員重新劃分為以功能為中心的團隊，而不是以特定技術堆疊或內部流程為中心的團隊。這種結構使得基於分析的機器學習管道產生的資訊能夠迅速傳遞給最能利用這些資訊的團隊。

霍爾特指出，減少直接溝通需求的另一種方法是實現必要流程的自動化。皮翁泰克對此表示贊同，他指出李維斯目前正在投資自動化，目標是打造順暢的生產流程，更有效率地將產品推向市場，並加快團隊的迭代週期。他們的最終目標是：以可預測的節奏持續、定期地發布產品。同時，該公司也致力於減輕日常任務和協調工作的繁瑣，使會議能夠更加聚焦於長遠願景，而非糾纏於細枝末節。

透過有效溝通提高工作效率

協作對於…至關重要 敏捷開發與價值流管理（VSM）帶來的潛在益處 待實現的框架。

用 Scrum Master Christiaan Verwijs 的話說：「Scrum 的建立是基於這樣一個觀察：軟體開發是一項非常複雜的工作。隨著我們共同協作，我們對問題和解決方案的理解也會不斷加深。這需要所有參與者之間的合作。透過貢獻我們各自的視角、專業知識、創造力和智慧，我們更有可能理解這種協作。 

基於此原則，管理階層需要營造信任的溝通氛圍，並讓團隊成員感受到團隊合作的價值。通常，他們可以透過確保團隊能夠協作而非各自​​為政來實現這一目標。他們還必須透過保持會議的高效性和目標明確性來保障團隊的生產力。否則，他們至少應該讓會議成為可選項，或僅限於絕對必要的人員參加。

如果沒有合適的敏捷溝通方法和工具，就​​會導致碎片化。 顧問安東尼·梅爾西諾觀察到了這種常見的功能障礙 所謂的“敏捷團隊”實際上是“一群各自獨立工作的個人。他們不協作，也不結對編程，迭代待辦事項列表本質上就是每個人要完成的任務集合。他們並非真正的敏捷團隊。” 

梅爾西諾指出，這種團隊的問題在於，他們認為會議“毫無價值，因為他們不關心了解或理解其他團隊成員的工作內容。他們也不需要了解，因為他們只是一群獨立的個體。通常，他們不情願地參加這些會議，等著別人問起他們的工作，同時卻在筆記本電腦上埋頭苦幹。”

換句話說，如果團隊覺得開會沒有意義，那就應該考慮他們的看法。目標是提升團隊間的聯繫和創新協作水平，並透過可量化的分析數據來展現整個產品團隊的工作成果，而不僅僅是個人的績效指標。

改善溝通的工作應包括考慮如何以最合理的方式建立團隊和會議，同時提供必要的工具，以促進高效協作，並最大程度地減少摩擦。像 Levi's 這樣的公司已經取得了這些成果，隨著我們每週不斷進步，這些經驗教訓也可以推廣開來。

了解更多關於如何改善敏捷溝通、提高團隊協作效率的信息，請觀看我們最近舉辦的網路研討會：“透過數位轉型改變文化－Levi's 的 Bret Piontek 主講“