敏捷方法的應用範圍已超越IT領域：IT如何惠及「非技術」企業部門

由於新冠疫情迫使全球各地關閉辦公室，到2020年19月中旬，大多數團隊都轉為完全遠距辦公。這種新的工作環境帶來了許多挑戰，促使許多團隊採用敏捷實踐、工具和框架。

據最新消息 State of Agile 報告2020年，軟體開發團隊中敏捷方法的使用率翻了一番多，從37%成長到86%。但敏捷方法的採用並不限於傳統的技術相關部門，例如軟體開發或維運部門。除了這些領域，企業整體的敏捷採用率也大幅提升：在受訪的企業中，17%的行銷和安全部門、16%的人力資源部門、11%的銷售團隊以及10%的財務部門表示，他們在2020年採用了敏捷方法。

目前非技術團隊採用企業敏捷方法的比例可能看起來並不驚人，但與幾年前相比，這是一個顯著的成長。 看第14屆 State of Agile 報告發表於2020年5月當時，只有 7% 的行銷部門、6% 的人力資源部門和 5% 的銷售部門使用了敏捷技術和工具。

我們觀察到的趨勢是，組織內的各個團隊都在尋求一種方法，能夠在無需高度微觀管理的情況下設定目標、引導工作方向並使團隊朝著特定目標成果保持一致。敏捷方法論恰好滿足這些條件，因為它們…

• 設定明確的目標，並建立回饋機制和審查/回顧機制來監控進展
• 允許自主決定和自主組織
• 採取迭代方法，探索實現目標的最佳途徑，同時使其能夠適應動態（且不可預測）的商業環境。

這些優勢使得遠距團隊在 COVID-19 疫情高峰期能夠保持較高的生產力，但它們也可以繼續增強本地團隊和混合遠距/現場辦公環境的能力。

敏捷開發透過看板和迭代計劃等工具帶來清晰的思路。

許多組織目標都被視為理所當然，這意味著除了日常工作之外，沒有用簡單易懂的語言進行具體溝通。即使在銷售等可能設有配額和指標的部門，組織領導或其他部門也很少定期傳達長期目標和願景。

企業敏捷轉型為日常工作成果「設定目標」提供了契機，同時也能明確預期。提供共同願景能夠凝聚團隊，指明方向，尤其對於那些傳統上不習慣設定硬性目標的部門，例如人力資源部門，更是如此。 

敏捷方法迫使組織為其團隊設定明確的目標。

敏捷目標的確定是基於預期結果。例如，企業人力資源部門可能會設定目標，減少每次員工績效考核所花費的時間，從而降低考核成本和縮短考核週期，同時提高員工對考核流程的滿意度。另一個可能的目標是提高單次銷售收入，使公司能夠將利潤再投資於創新，從而成為所在產業的領導者。

可以使用現成的工具或參考點來追蹤目標進度。例如，Kanan看板程式可以追蹤團隊成員的個人任務進度以及完成特定里程碑的整體進度。績效也可以使用指標來衡量，例如工作流程中特定階段的提前期，並透過整個團隊都可以存取的儀表板進行展示。 

小目標和指標應該與更大的組織目標保持一致，麥肯錫稱之為敏捷組織的“北極星盡可能多的目標應包含可衡量的指標，而定性目標則應有明確的「成功定義」。重要的是，目標的設定應遵循短期時間表。雖然允許設定長期目標（尤其當這些目標能夠強化整體願景成果時），但長期目標應分解為較小的里程碑。此外，還必須預留空間，以便在「衝刺」結束後以及隨後的衝刺回顧/評審會議中，根據需要修訂時間表並調整工作範圍。

敏捷目標設定和迭代監控幫助遠端團隊自主管理工作。

在遠距辦公高峰期，敏捷開發中對特定工具和實踐的運用，使團隊能夠追蹤工作進度，並在團隊間共享目標。團隊成員可以使用自助式任務和指標監控庫來指導日常工作，無需主管的直接指導。 

回顧最近一次「迭代」的數據和績效，可以讓團隊進行試驗、嘗試新方法，並透過持續改進達到更高的績效水準。例如，如果某個迭代的指標低於預期，團隊不會受到責備，而是會被鼓勵去尋找提升績效的方法。在某些情況下，新的工作流程、策略或工具可以使績效更接近目標。而在其他情況下，只需調整績效目標，使其更切合實際即可。

待辦事項和專案組合管理在這過程中發揮著重要作用。在確定迭代周期之前，團隊可以查看尚未完成的工作或尚未達成的目標，並確定在下一個迭代周期中優先完成哪些工作或目標。這種規劃和組織方式有助於團隊規劃方向，以滾動的方式（7-14 天）設定優先級，並朝著更大的目標努力，從而改善公司運營並更好地支持價值交付系統。

敏捷方法允許自組織，從而避免微觀管理。

在辦公室裡一絲不苟地管理數百名員工已是令人精疲力竭，遠距辦公更是難上加難。到了2020年夏天，許多團隊發現自己陷入了無止盡的Zoom會議循環中，只是為了落實策略或提供令人滿意的工作成果。其中一些措施體現了向「新常態」過渡的必要性，但另一些則反映了對直接管理工作各個層面的固執己見。

在組織中採用敏捷方法，既能擺脫微觀管理，又能讓團隊追求特定目標，這提供了一個巨大的機會。

「自組織是敏捷工作方式的核心實踐之一，」聲明中寫道。 Consulting.eu 公司「在自組織中，組織的策略和目標會轉化為團隊層面的目標。團隊可以自行決定如何實現這些目標。這要求團隊自主決策、積極嘗試、從失敗中學習並不斷調整。如果運用得當，就能激發員工的積極性，因為他們能夠獲得掌控感、自主權和使命感。反過來，這也會提高生產力。」

在遠距辦公期間，團隊通常會被賦予一個需要完成的目標或挑戰。他們需要自行決定完成目標的最佳方式，包括協作的可能性。跨職能團隊可以靈活組建，充滿活力。多種才能或知識領域的專家可以攜手合作，逐步實現特定目標。

敏捷即興發揮能夠帶來發現，並為其他團隊創造成功模式。

無論是在辦公室環境或遠距辦公環境中，自組團隊都能讓個人比獨自工作時更有效地解決創意問題。它們也為自發性的、偶然的知識發現或分享提供了機會。 Zappos首席執行官謝家華稱之為“碰撞”從本質上講，透過互動，自發性組建的團隊能夠發現更優化的工作流程或克服當前的挑戰，其效率通常比高層管理者確定最佳解決方案並試圖透過命令來解決的經典「瀑布式」管理風格要高得多。

小型敏捷團隊動態行動所取得的成功可以作為敏捷方法如何推廣到其他團隊的範例，這一點已經得到證實。 在像李維斯公司這樣的公司.

“沒有什麼比員工團隊透過敏捷工作方式取得可驗證的成效更能說服持懷疑態度的管理者了。” 麥肯錫在2019年的敏捷報告中指出。“例如，一家石油和天然氣公司啟動了一系列敏捷試點項目，透過這些項目，跨職能團隊成功地將油井設計時間縮短了 50% 到 75%，比歷史平均水平縮短了 75%。”

敏捷方法幫助團隊和組織“隨機應變”，應對不可預測的環境。

自2020年3月下旬起，工作、停工和業務中斷的情況瞬息萬變，幾乎每天都在變化。根本無法制定一個能夠帶領團隊度過疫情難關的「總體規劃」——而疫情的結束至今仍未完全到來。這種情況帶來了一個難題： Digital.ai 客戶將其比喻為「在飛機飛行途中建造飛機」。

敏捷開發著重短期進展，並以此為基礎建立彈性，最終實現可調整的長期願景。迭代式的敏捷週期允許根據資料回饋，隨著時間的推移實施、測試和調整變更。

例如，許多團隊會嘗試多種工具，以找到最有利於溝通的工具，例如從 Skype 過渡到 Zoom，再到 Slack 和 Discord。透過試驗，團隊能夠根據實際情況動態地確定最合適的工作流程和工具。

以一個較早的例子為例， 《哈佛商業評論》舉例說明 敏捷開發如何賦予團隊選擇自身工作方法的自由，並根據績效數據調整這些方法：

「然而，秉持敏捷原則，領導團隊並不會提前規劃所有細節。領導者意識到，他們尚不清楚需要多少敏捷團隊，應該以多快的速度增加這些團隊，以及如何在不使組織陷入混亂的情況下解決官僚主義的限制。因此，他們通常會先推出一批敏捷團隊，收集這些團隊創造的價值和麵決定是否採取的數據，然後再決定是否採取行動。

關鍵在於敏捷方法允許組織和團隊動態地發現需求。這種能力至關重要，因為最佳解決方案往往需要有機地演進。此外，如果將一種方法一成不變，那麼突發事件——例如全球疫情——就可能顛覆精心製定的計劃，並立即催生對新方案的需求。

遠距辦公的突然需求改變了我們的工作方式……而且這種改變很可能是永久性的。

即使在新一波新冠疫情變種不斷湧現的情況下，商業和辦公環境也比一年前穩定得多。然而，根據15日的數據， State of Agile 報告數據顯示，很少有團隊會完全恢復到辦公室辦公：56% 的團隊表示他們將過渡到混合辦公/遠距辦公模式；只有 3% 的團隊表示他們將全職回到辦公室辦公，而 25% 的團隊表示他們預計在可預見的未來將繼續完全遠距辦公。

同時，受訪者 State of Agile 調查顯示，敏捷方法的採用為團隊帶來了以下好處：

• 增強了我們應對不斷變化的優先事項的能力——64%的受訪者
• 團隊生產力提升－47%
• 業務與IT協調性提升－47%
• 專案可見度提升—40%
• 專案風險降低——39%
• 使我們能夠更好地應對波動的市場環境—39%
• 團隊士氣提升－35%

敏捷並非萬靈藥，也不是一勞永逸的靈丹妙藥。在組織中採用敏捷也應該以迭代的方式進行，並留出反思、調整和策略修訂的空間。敏捷在適應陌生環境方面也可能遇到困難，至少在初期階段是如此。 2020年9月蓋洛普民調在疫情爆發前就採用敏捷方法的團隊表示，他們在遠距工作的許多方面都遇到了困難。

儘管企業採用敏捷方法會經歷一些陣痛，但敏捷工作似乎已成為一種常態。在組織內多個部門採用敏捷方法很可能成為常態——尤其是在越來越多的人選擇居家辦公而非全職在辦公室工作的情況下，他們需要一種能夠提供清晰性、自主性、靈活性以及最重要的適應性的方法。

想了解敏捷工作文化在過去一年中如何在組織中發生變化和傳播，請閱讀我們近期發布的報告。 15日 State of Agile 報告.