在新冠疫情爆發之前，全球企業都認為數位轉型很重要，但並非勢在必行。到2020年，大多數企業已經將部分銷售、營運或行銷活動遷移到數位平台。但這些努力並不代表企業致力於全面（或接近全面）轉型。 2018 年由 Tech Pro Research 進行的調查 調查發現，只有 70% 的公司製定或正在製定數位轉型策略；減少紙張使用被大多數公司列為主要動機。

如今，我們生活在一個截然不同的世界。上面提到的同一項調查是 2020年第二季重新進行調查結果顯示，受訪者的優先事項發生了顯著變化。開發能夠促進遠距辦公和協作的技術成為數位轉型的最大動力。 39%的受訪者表示，他們正轉向IT和業務流程自動化。 47%的受訪者表示，他們計劃在2021年加大對數位轉型的投資。

究竟發生了什麼變化？除了顯而易見的「疫情」之外，最重要的原因是，曾經模糊不清的關於數位轉型目的和策略的問題變得無比清晰。目標設定為盡快引入新的數位化能力；等待往往意味著工作根本無法進行！

短短幾週內，對協作工具和升級版數位銷售/互動平台的需求就出現了。那些原本計劃用數年時間制定數位轉型策略的企業領導者發現自己被要求在一夜之間（有時甚至是字面上的）完成這些目標。

麥肯錫的研究表明，新冠疫情加速了數位化客戶互動方式的普及。 相當於在幾個月內取得三年才能達到的進步. 

一家全球領先的會計和諮詢公司準確地指出：“如果之前還有人對數位轉型對於企業長遠生存的必要性抱有任何疑慮，那麼新冠病毒已經讓這些疑慮煙消雲散了。”

憑藉新的使命和強烈的轉型動力，企業可以藉鏡其他企業建立的策略成功模式。這些模式包括價值流管理（VSM）方法論，它可以幫助企業調整方向、掌控結果，並以價值創造為導向，更穩定地實現業務目標。

燃燒的平台？試試消失的平台吧。 

新冠疫情最直接的影響是，許多機構在短短幾天內就發現自己完全無法像過去幾年——有時甚至是幾十年或幾個世紀——那樣正常開展業務。面對這種情況，有些人不禁想起商業教練常用的「火燒眉毛」的比喻。

但「火燒眉毛」意味著迫切需要從一種做事方式跳到另一種。在這種情況下，我們腳下的平台突然崩塌。現在，許多企業發現自己急需找到阻止自由落體式下滑的方法。

幸運的是，藍圖… safe數位轉型成功所需的各種方法論早已存在。這些方法論包括敏捷流程框架；靈活且獨立但又相互聯繫的團隊；促進快速溝通與協作的技術；以及能夠即時解讀情況並透過單一資料來源揭示關鍵洞察的資料系統。

有了這份藍圖，許多組織開始著手推進數位轉型計畫——或者開始姍姍來遲地啟動轉型。根據一項研究顯示， 福布斯發布的一項調查: 

• 97% 的高階主管表示，疫情加速了他們的數位轉型。 

• 95% 的受訪者表示，他們正在尋找與客戶互動的新方式。 

• 79%的人表示，新冠疫情增加了數位轉型方面的預算。 

顯然，傳統商業平台的消失促使商業領袖們做出重大改變以求生存。

受新冠疫情衝擊，更多企業開始採用價值流管理。 

隨著工作和溝通轉向遠距辦公，企業組織需要建立相應的系統，以確保團隊不僅能夠協同工作，而且能夠朝著共同的、有效的目標努力。

價值流管理 (VSM) 平台可以幫助產品團隊專注於改進產品，從而在最重要的價值指標 KPI 上取得進展。 

例如，敏捷產品特性團隊可能會大幅… 他們根據最迫切的需求重新排列使用者故事隊列。借助價值流圖 (VSM) 平台，他們可以更了解哪些使用者故事最有可能為客戶、最終用戶以及公司的整體獲利創造價值。他們還可以追蹤哪些工作階段對價值創造的影響最大——無論是正面影響還是負面影響。

借助價值流程圖 (VSM) 儀表板，開發人員可以端到端地監控產品工作流程（包括生產環境），無需產品經理明確指示他們處理佇列中的特定使用者故事；他們可以根據當前趨勢或需求自動識別該故事。團隊可以從工作產生的指標中獲益，了解自身進度以及是否需要調整方向。從高階管理者的角度來看，他們可以清楚地看到可衡量的價值交付情況，從而在建立信任的同時實現風險管理——而無需對團隊進行微觀管理。

VSM儀表板上顯示的洞察資訊是透過利用關鍵記錄系統中的資料產生的。例如，在以下環境： Digital.ai Release 追蹤團隊成員執行特定任務的工作指標，並將這些數據直接從開發工具匯入分析平台。數據可以跨工作流程進行匯總，確保公平的比較，並全面、客觀地展現關鍵指標（例如週期時間）在不同工作流程中的波動情況。所有這些資訊都會顯示在可操作的儀表板中，清晰地呈現關鍵績效指標 (KPI) 的績效和趨勢，供所有利害關係人查看。這些利害關係人包括 Scrum 負責人以及首席行銷長 (CMO) 等高階管理人員，他們可以監控向客戶交付的價值以及價值在每個團隊和任務中的流動情況。

價值流圖 (VSM) 技術具有全球性的影響，它能讓所有人朝著共同的目標努力，同時促進積極創新，從而創造更多價值。擁有這種洞察力的團隊不僅能夠回應變革的需求，還能根據當前的機會主動選擇變革。例如，使用者負載的增加可能是由於特定工具的普及而導致的，一些細微的趨勢可以透過採取行動來主動提升效能或防止生產環境中的效能下降。

在新冠疫情時代，消費者要求即時、透明且完全數位化的解決方案，企業領導者根本無法為數位化產品的失敗找藉口。當供應鏈中斷等事件發生，且無法確定何時能夠解決時，他們不能束手無策。現代企業需要積極主動地應對此類問題。他們還需要靈活應對不斷變化的市場環境，並且希望擁有在壓力下取得成功而非畏懼壓力的企業文化。

需要明確的是，我們的目標並非將疫情描繪成意料之外的正面因素；它只是推動改變的催化劑，而這些變革的必要性直到近幾個月才顯現出來。新冠疫情將帶來持續數年的嚴重負面影響，包括驚人的死亡人數。最糟糕的是，那些在疫情爆發前就處於經濟或社會劣勢的家庭，如今遭受的打擊最為沉重。

面對這項挑戰，許多組織正在尋找所需的理念和工具，以在敏捷開發、價值流圖（VSM）和數位轉型中繼續蓬勃發展並創造客戶價值。我們發現，我們可以減少對傳統辦公室工作的依賴，轉而依靠協作和溝通工具，即使遠隔千里也能協同工作。

隨著世界變得越來越動盪和不確定，我們應對挑戰的能力，不僅要依靠數位解決方案，還要依靠文化解決方案，這將決定我們的生存，因為人類的極限正受到前所未有的考驗。

企業被告知：要麼敏捷轉型，要麼滅亡。 

對新工具和技術的需求不斷增長，同時對新的分散式工作方式和數位化價值交付方式的需求也在增長。這其中也包括一些實體產品，它們的商業模式可能從未有過任何數位化接觸點。例如，西海岸的果汁吧連鎖店。 Nekter開發了半專有的行動訂購系統 由於採取了有限接觸式取貨方式，銷售額上升，而勞動成本下降。

許多組織發現，現有的數位化工具本身無法提供足夠的功能。團隊不可能每次遇到困惑或需要溝通時都進行 Zoom 會議。否則，員工們就要花費數小時在 Zoom 上，僅僅是為了確定需要完成的工作，然後才能進行任何有效的敲擊鍵盤操作。現有的規劃工具，例如… Digital.ai Agility 這些方法有助於追蹤工作策略，但僅靠它們不足以使團隊協同工作。我們需要建立一套系統，使團隊成員能夠在朝著共同目標努力的同時，獨立開展工作。

敏捷方法論，例如價值流圖（VSM），鼓勵這種做法，幫助團隊在極少指導下交付成果。現代商業團隊需要能夠解決問題並跟進工作直至完成的人員，即使這並非其原有工作職責。這催生了敏捷團隊的組建，將擁有不同才能的人員聚集在一起，在無需持續監督和指導的情況下完成工作。

“為了在整個組織內提供統一、快速的回應，公司常常被迫進行跨職能團隊合作。” 德勤聲稱“而且，出於迫切需要，這些團隊正越來越多地被賦予更大的自主權。”

在無法預知未來6-10個月的具體情況時，企業領導者無法提前規劃未來幾個月的專案。相反，我們必須採用迭代和衝刺的方式，以快速取得進展，衡量成果，並根據數據回饋制定最佳的後續方案。 

當前環境體現了 麥肯錫敏捷原則在2018年發表的一篇文章中被列出“我們生活在一個不斷變化的環境中，無法準確預知未來。降低風險、取得成功的最佳途徑是擁抱不確定性，並以最快、最高效的方式嘗試新事物。”

雖然聽起來很平淡，但麥肯錫並不是預測未來；他們只是在解讀情勢的徵兆。

如果您正在規劃或已在組織內實施敏捷數位轉型，請與我們分享您的經驗。 State of Agile 這是規模最大、持續時間最長的線上敏捷調查。我們期待您的參與。