Bevor wir uns mit dem Hauptthema dieses Blogbeitrags befassen, ist es wichtig, den 20. Jahrestag des Treffens der „Agile Alliance“ am 13. Februar 2001 im Skigebiet Snowbird in Utah zu würdigen. An diesem Wochenende kamen 17 führende Softwareentwickler zusammen, um zu versuchen, die Herausforderung dokumentationsgesteuerter, schwergewichtiger Softwareentwicklungsprozesse zu lösen. Die Gruppe kam aus vielen unterschiedlichen Bereichen wie Extremprogrammierung, Gedränge, DSDM, adaptive Softwareentwicklung, Crystal, funktionsgesteuerte Entwicklung und pragmatische Programmierung. Das Ergebnis des Wochenendes war das „Agile Manifest“ und der Rest ist natürlich Geschichte.

Nun zurück zu unserem regelmäßig stattfindenden Blogbeitrag.

Organisationen, die sich in Richtung einer bewegen agile Struktur werden wahrscheinlich Vorteile in Bezug auf Planung, Anpassungsfähigkeit, Stabilität und langfristige Rentabilität sehen. Es gibt jedoch viele Missverständnisse über organisationsweite agile Methoden. Am hartnäckigsten ist die Vorstellung, dass die Ausübung von Agilität in bestimmten Abteilungen oder über mehrere Teams hinweg dasselbe sei wie die Ausübung von Agilität auf Organisationsebene.

Viele Organisationen haben Agilität in begrenzten Kapazitäten eingeführt, aber nur wenige wenden Agilität auf Organisationsebene an. Dies lässt sich an der begrenzten Einführung von Agile in allen Organisationsteams erkennen. Während 95 % der Befragten in unserem State of Agile Umfrage Zwar gaben viele Befragte an, dass sie in gewisser Weise Agile einsetzen, doch eine Mehrheit der Befragten (44 %) gab zu, dass „weniger als die Hälfte unserer Teams agil sind“. Nur 18 % der Befragten sagen, dass „alle unsere Teams agil sind“.

Selbst wenn 100 % der Teams agil sind, heißt das nicht, dass die Organisation selbst einen agilen Ansatz verfolgt. Um wirklich agil zu sein, müssen die Abläufe selbst agieren agile Planungs- und Ausführungszyklen. Die Organisation sollte auch als Summe der jeweiligen Teams aufgebaut sein, wobei sich jede Abteilung und Kerndisziplin auf der obersten/Makroebene widerspiegelt. Mit dieser Architektur kann die Arbeit auf der obersten Ebene der Unternehmensführung agil durchgeführt werden und spiegelt die Arbeitszyklen selbst der kleinsten agilen Teams wider.

Organisationen, die in der Lage sind, agile Methoden auf Makroebene anzuwenden, können Reaktionsfähigkeit, Effizienz und Anpassungsfähigkeit an sich schnell ändernde Situationen gewährleisten. Obwohl dieses Maß an Einhaltung agiler Prinzipien (noch) nicht unbedingt erforderlich ist, ist es eine der effektivsten Möglichkeiten, mit Unsicherheit in einem zunehmend volatilen globalen Geschäftsklima umzugehen.

Konsistente Agilität im gesamten Unternehmen ist der Schlüssel

Organisationen, die Agile innerhalb einsetzen DevOps und Innovationsteams schätzen die Vorteile, die diese Methode bietet. Kürzere Arbeitszyklen bedeuten nicht nur schnelleres Arbeiten, sondern auch schnelleres Feedback. Wenn eine neue Idee scheitert, steht weniger auf dem Spiel, was bedeutet, dass Innovation sich nicht länger wie eine Strafe anfühlt. Zwischen den Releases gibt es kürzere Abstände, sodass Probleme schneller behoben werden und ständig neue Funktionen herauskommen.

Eine Organisation, die diese Vorteile schätzt, übersieht möglicherweise, dass sie sich auf alle Abteilungen erstrecken können, und sie funktionieren am besten, wenn das Unternehmen als Ganzes agil funktioniert.

Beispielsweise kann die strategische Planung von einem vierteljährlichen oder jährlichen Zyklus zu zweiwöchigen Sprints übergehen. Das Hinzufügen neuer Meetings und schnellerer Anweisungen mag zunächst anstrengend klingen, aber in Wirklichkeit führt es insgesamt zu weniger Aufwand. Eine jährliche Überprüfung und ein Strategiebericht sind ein gewaltiges Unterfangen. Eine vor zwei Wochen eingeführte neue Richtlinie wird nicht weiterverfolgt. Die Organisation checkt häufiger ein, verbringt weniger Zeit mit jedem Check-in und korrigiert den Kurs häufiger, um im Laufe der Zeit einen konsistenteren Wert zu erzielen.

Diese Fähigkeiten sind nur möglich, wenn jede einzelne Komponente der Organisation nach agilen Prinzipien arbeitet. Durch den Fokus auf kleine Teams, iterative Entwicklung, schnelles Feedback und kontinuierliche Verbesserung können sich Mitarbeiter stärker engagieren und häufiger Innovationen einbringen.

Inkonsistente Agilität ist eine Hauptursache für das Scheitern von Transformationen

Auf der anderen Seite der Medaille führt eine inkonsistente agile Implementierung im gesamten Unternehmen zu Schwierigkeiten und Herausforderungen. Zu den größten Herausforderungen, die in der Regel auftauchen, gehören:

• Engpässe ⁠— Wenn ein agiles Team Arbeit an ein nicht agiles Team liefert oder von diesem erwartet, kann es zu langen Verzögerungen kommen. Dies bricht die Agilität/DevOps Zyklus so, wie er funktionieren sollte.
• Wasserfallmanagement ⁠— Wenn ein agiles Team in einem größeren, nicht agilen Rahmen arbeitet, kann es passieren, dass Ergebnisse auf nicht agile Weise angefordert werden. Budgetgenehmigungen stellen möglicherweise nur eine begrenzte Menge Geld für die Entwicklung bereit, was die flexible Arbeit einschränkt. Agile Teams können auch dazu aufgefordert werden, jeweils Monate oder Quartale im Voraus zu planen, was unmöglich ist, wenn Arbeitsanweisungen ständig überarbeitet werden.
• Legacy-Holdouts  ⁠— Moderne Organisationen haben sich im letzten Jahrhundert auf spezifische Weise weiterentwickelt. Für manche kann es unangenehm, ja sogar beängstigend sein, alte Strukturen loszuwerden. Manager befürchten möglicherweise, dass ihre Macht oder ihr Einfluss in einer überarbeiteten Struktur schwinden würden. Dies kann zu kultureller Trägheit und inkonsistenten agilen Praktiken führen.
• Unordnung im Management ⁠— Wenn man sich in gutem Glauben mit organisatorischer Agilität beschäftigt, kann es immer noch nicht zu einer funktionsfähigen, überarbeiteten Managementstruktur kommen. Im Idealfall steuern agile Teams die Aktivitäten auf höchster Ebene, ähnlich wie Vorstände und Ausschüsse. Wenn die Organisation nicht versteht, wie ihre Befehlskette ihre Wertschöpfungskette widerspiegeln soll, führt sie möglicherweise neue Praktiken ein, die den agilen Zielen zuwiderlaufen.

Es ist wahr, dass die Umstellung auf organisationsweite Agilität nicht ohne Wachstumsschmerzen verlaufen wird. Vor diesem Hintergrund besteht eine der wichtigsten Richtlinien darin, sich zu agilen Praktiken zu verpflichten, sowohl innerhalb der Praxen als auch innerhalb der Kultur. Andernfalls kann eine inkonsistente Implementierung von Agile zu größeren Problemen führen, während bereits bestehende Probleme ungelöst bleiben.

Wie sieht organisationsweites Agile aus?

Wenn eine gesamte Organisation agil funktioniert, sehen Planung und tägliche Arbeitsabläufe oben ähnlich aus wie ganz unten.

Aus dieser Perspektive kann eine agile Organisation ihre operativen Qualitäten in folgende Leistungsbereiche unterteilen:

• Die Organisation versteht ihre gewinnbringenden Kernaktivitäten als eine begrenzte Anzahl von Produkten, die kontinuierlich gewartet werden müssen, um den gewünschten Wert für Kunden und interne Stakeholder zu generieren
• Die Organisation betrachtet die beabsichtigte Arbeit nicht als eine Reihe anstehender Projekte, sondern als Aktivitäten, die zur Aufrechterhaltung der von ihr angebotenen Kernprodukte erforderlich sind
• Die Arbeit wird in kleinen, funktionsübergreifenden und multidisziplinären Teams durchgeführt; Da die Arbeit in mehrere Komponenten unterteilt werden kann, werden Planung und Strategie in der agilen Organisation von mehreren Teams durchgeführt, und die Strategie auf oberster Ebene wird von einer Delegation dieser Teams vereinbart, die sich in der C-Suite oder einem anderen widerspiegeln kann ähnliche Gruppierung von Vertretern auf höchster Ebene
• Da es sich bei der Produktwartung um einen fortlaufenden Prozess handelt, werden agile Teams nach Abschluss einer Arbeitsphase nicht aufgelöst
• Das agile Team auf höchster Ebene wird eine Reihe von Grundwerten und Markenversprechen festlegen. Auf der Grundlage dieser Kernbereiche, die die „Vision“ des Unternehmens ausmachen, werden geschäftsergebnisorientierte Ziele festgelegt. Die Arbeit in agilen Teams (auf jeder Ebene) spiegelt die angestrebten wertschöpfenden Ziele wider
• Die organisatorische Arbeit soll in kurzen Phasen oder Sprints erfolgen; Am Ende jedes Sprints gibt es eine Evaluierungsphase, gefolgt von der Planung für die nächste bevorstehende Phase
• Die alten Fallstricke der Wasserfall-Projektplanung oder Budgetzyklen, die auf langfristige Zeiträume wie Quartale beschränkt sind, sollten in jeder Abteilung schrittweise abgeschafft werden
• Technologie sollte genutzt werden, um neue, effizientere Funktionen und neue Möglichkeiten der Wertschöpfung zu nutzen, sowohl intern als auch extern

Diese Qualitäten spiegeln sich in a wider Bericht 2018 von McKinsey Darin wurden die folgenden „Markenzeichen agiler Organisationen“ dargelegt:

1. North Star in der gesamten Organisation verkörpert — Das Unternehmen sucht nach Möglichkeiten, Werte für den Markt zu schaffen, geleitet von Prinzipien und Kernkompetenzbereichen
2. Ein Netzwerk leistungsstarker Teams — Die Arbeit wird nicht von Einzelpersonen, sondern von relativ kleinen, flinken und beharrlichen Teams ausgeführt, die für eine Schlüsselkomponente der Wertschöpfung verantwortlich sind
3. Schnelle Entscheidungs- und Lernzyklen — Planung und Budgetierung umfassen Aktivitäten in den kommenden Wochen und Monaten, nicht in Quartalen und Jahren. Jeder Zyklus wird mit einer Reflexions- und Bewertungsphase abgeschlossen, sodass die gewonnenen Erkenntnisse in den nächsten Zyklus einfließen können.
4. Dynamisches Menschenmodell, das Leidenschaft entzündet — Agile Teamarbeit wird durch Kreativität, Einfallsreichtum und ein hohes Maß an Kompetenzentwicklung angetrieben. Der Beitrag jedes Mitarbeiters wird geschätzt, und das Management sorgt dafür, dass alle erforderlichen Bedingungen geschaffen werden, damit jeder produktiv, motiviert und auf die richtigen Ziele konzentriert bleibt.
5. Basistechnologie der nächsten Generation — Technologie ist kein Mittel zur Unterstützung oder ein Werkzeug, sondern etwas, das „nahtlos integriert und in jeden Aspekt der Organisation von zentraler Bedeutung ist, um Werte freizusetzen.“

Diese Markenzeichen stellen einen gewaltigen Wandel gegenüber der alten Art der Geschäftsabwicklung dar, bei der es oft darum ging, dass ein kleines Team von Managern die Arbeit diktiert, die in den nächsten Monaten erledigt werden sollte. Es stimmt, dass sich viele Arbeitsplätze bereits von strikten Wasserfall-Managementtechniken abgewendet haben. Der „Befehls- und Kontroll“-Ansatz spiegelt sich jedoch immer noch in Richtlinien wider, die sich entweder auf: A) kurzfristige Projekte oder B) langfristige Produktionspläne konzentrieren, die darauf ausgelegt sind, Produkte zu liefern, die sich selten ändern. Keiner der beiden Bereiche funktioniert wirklich für moderne digitale Produkte. Stattdessen sollten alle Aktivitäten auf die Herstellung/Unterstützung langfristiger Produkte ausgerichtet sein, die sich kontinuierlich weiterentwickeln und verändern und so die Wertschöpfung im Laufe der Zeit optimieren.

Dieser langfristige Fokus gilt auch dann, wenn eines oder mehrere dieser Produkte abstrakt sind. Marketingteams streben beispielsweise danach, ein „emotionales Produkt“ zu verkaufen, das die Markenwerte des Unternehmens am besten widerspiegelt. Wenn das Marketing einen agilen Ansatz verfolgt, definiert das Team zunächst die emotionale Komponente der Marke und überarbeitet dann die Botschaft im Laufe der Zeit, um aktuelle Erkenntnisse und Anforderungen widerzuspiegeln.

Finden Sie Ihren „Nordstern“, um agiles Arbeiten auszurichten

Einer der wichtigsten Schritte für einen agilen Übergang besteht darin, herauszufinden, welche Werte, Prioritäten und Markenversprechen die gesamte Arbeit von oben nach unten leiten sollten. Moderne Unternehmensorganisationen wissen bereits, wie wichtig es ist, zu definieren, wofür sie stehen. Es ist zu einem entscheidenden Teil der Differenzierung Ihrer Marke und der Nutzung jeder Errungenschaft geworden, um sie in eine umfassendere PR-Erzählung einzufügen.

Diese Arbeit sollte nicht nur die Domäne eines kleinen PR-, Marketing- oder Branding-Teams sein. Stattdessen sollte ein agiles Team aus Delegierten aller wichtigen Disziplinen oder Abteilungen des Unternehmens gebildet werden. Dieses Team kann vorgeschlagene Werte diskutieren und entscheiden, ob sie zur Realität kleinerer Ziele und Arbeitsleistungen in ihrem spezifischen Bereich passen. Wichtig ist auch, dass die Einigung auf Werte kein einmaliges Projekt ist. Die Werte sollten regelmäßig überprüft, angepasst und überarbeitet werden, um sie an die aktuelle Realität und das aktuelle Verständnis anzupassen.

Diese Werte und Prinzipien prägen die organisationsweite Vision dessen, was mit der täglichen Arbeit erreicht werden soll. Wenn alle Mitarbeiter diese Vision verstehen, können sie Entscheidungen treffen, die mit den Prioritäten der obersten Ebene übereinstimmen und sicherstellen, dass alle auf ein gemeinsames Unternehmensziel hinarbeiten.

Unser eigenes Unternehmen versucht, dieses Arbeitsprinzip mit dem Sprichwort „Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse, nicht auf Ergebnisse“ zu verkörpern. Geschäftsziele sollten eine bestimmte Situation widerspiegeln, ähnlich wie User Stories Entwicklungsteams dazu inspirieren, ein bestimmtes Maß an funktionalem Nutzen anzustreben. Bei diesem Ansatz ist die Zielerreichung nicht nur die Summe der erfüllten Anforderungen. Stattdessen wird eine Reihe von Umständen geschaffen, die es ermöglichen, dass ein bestimmtes beabsichtigtes Ergebnis Wirklichkeit wird.

Konzentrieren Sie sich auf Teamarbeit statt auf Management (wodurch die meisten Unternehmensstrukturen auf den Kopf gestellt werden)

Ein weiteres wesentliches Merkmal der organisationsweiten Agilität besteht darin, dass Teams die Grundeinheit der Entscheidungsfindung und Arbeitsausführung bilden.

Traditionell erteilen Führungskräfte der obersten Ebene den Abteilungsleitern Anweisungen, die dann den Abschluss der zur Erfüllung der Anweisungen erforderlichen Arbeiten überwachen. Teams sind ein Spiegelbild ihres Vorgesetzten; eine Möglichkeit für einen einzelnen Manager, die ihm übertragene Arbeit durch ein Delegationssystem zu erledigen.

In diesem Rahmen wird den Abteilungsleitern beigebracht, eine Fließbandmentalität anzunehmen: Sie erteilen Befehle von oben und überlassen es Managern auf mittlerer Ebene, die Befehle durch Teams von Mitarbeitern auf unterer Ebene auszuführen – mit wenig bis gar keinem Spielraum für Kreativität oder Flexibilität.

In einer agilen Organisation wird diese Dynamik auf den Kopf gestellt. Ideen und Anweisungen werden innerhalb der Teams selbst generiert. Führungskräfte haben die Aufgabe, die Arbeit ihrer jeweiligen Teams zu überwachen und zu unterstützen.

Anstatt Befehle zu erteilen, definiert das Management Ziele, legt Möglichkeiten zur Erfolgsmessung fest und gibt Zielvorgaben vor, die die Teams erreichen sollen. Anstatt den Teams zu befehlen, diese Ziele auf eine bestimmte Art und Weise zu erreichen, berichten Manager den Vorgesetzten, welche Lösungen die Teams für den besten Weg nach vorne gefunden haben.

Bedenken Sie, dass ein Haupthindernis für die Umstellung auf den Teamfokus darin besteht, dass von den Teams in einer nicht agilen Organisation immer noch erwartet wird, dass sie Anforderungen in einem längeren Zeitplan planen und erfüllen. Während sich jemand in beispielsweise einem Feature-Entwicklungsteam auf kurzfristige Sprints von 10 bis 14 Tagen konzentriert, wird sein Manager möglicherweise gebeten, einen Plan für Entwicklungsaktivitäten in den nächsten Quartalen vorzulegen. Wenn man wirklich agil praktiziert, ist es unmöglich, so weit im Voraus zu planen! Stattdessen sollten Administratoren auf höchster Ebene damit rechnen, sich regelmäßig zu melden und den Fortschritt in Richtung langfristiger Ziele zu messen (die auch kontinuierlich überarbeitet werden sollten, um die aktuelle Realität widerzuspiegeln).

„Es gibt einen großen kulturellen Wandel von Wasserfallpraktiken hin zu Agile“, bemerkt Scott Erlanger, Leiter Produktmarketing, Agile und DevOps at Digital.ai„Die Vorstellung häufiger Veröffentlichungen und die ständige Verwaltung eines Rückstands stellt für diejenigen, die es gewohnt sind, große Veröffentlichungen zu planen, eine große Umstellung dar.“

Verabschieden Sie sich von der Projektmentalität und setzen Sie auf hartnäckige Produktteams

Traditionelle Geschäftsumgebungen unterteilen die Arbeit in zwei große Kategorien: tägliche Arbeit und Projekte. Wenn etwas nicht zur täglichen, sich wiederholenden Arbeit gehört, wird es als „Projekt“ betrachtet.

Projekte werden auf die gleiche Weise verwaltet wie ein neu hergestelltes Produkt: Die Anforderungen und der Umfang des Projekts werden festgelegt, ein Budget wird für die Fertigstellung des Projekts erstellt. Es werden Rollen und Teammitglieder zugewiesen, und es wird erwartet, dass das Projekt innerhalb der Spezifikationen, einschließlich des gewählten Zeitrahmens, abgeschlossen wird.

Ereignisse wie COVID-19 haben uns gezeigt, dass wir die Ergebnisse von Projekten, die länger als einen Monat dauern, unmöglich vorhersagen können! Parameter können und werden sich ändern. Wenn dies der Fall ist, muss das Projektteam die notwendigen Anpassungen rechtfertigen, um die Ressourcen oder Genehmigungen zu erhalten, die es benötigt, um die ursprüngliche Absicht realistisch zu erreichen.

Da der Das Project Management Institute (PMI) stellt fest: „Egal wie detailliert ein solches Projekt ist, die Komplexität eines Unternehmensprojekts wird fast immer unterschätzt. Die Natur des Projekts macht dies fast unvermeidlich. Wenn ein Projekt zu einer Verhaltensänderung führt, ist es sicher, dass die Betroffenen die Entwicklung des Projekts mit einer veränderten Perspektive sehen werden.“

„Von hier aus kommt man nicht dorthin“

Wenn man über die Herausforderung der langfristigen Entwicklung nachdenkt, Projektorientierte PlanungPMI verweist auf den alten Witz, der auf die Frage nach dem Weg antwortet: „Oh, von hier aus kommt man da nicht hin.“

Der Witz ist, dass es unmöglich ist, von der aktuellen Position aus zu verstehen, wie man sein Ziel erreicht. Stattdessen müssen Sie einen Punkt erreichen, an dem es einfacher ist, einen direkten Weg zum Ziel zu nehmen.

Ebenso ist es in Ordnung, ein weit entferntes Ziel zu definieren, das ein Projektteam erreichen soll, aber der Weg zu diesem Ziel verläuft nie geradlinig.

Um diesen Punkt zu erreichen, sollte sich das Team stattdessen auf die Schaffung kürzerer Meilensteine ​​konzentrieren. Manager sollten den Teams die Autonomie geben, den nächsten Meilenstein oder den richtigen Kurs festzulegen, um das eigentliche Ziel zu erreichen, und nicht nur den ursprünglich beabsichtigten Weg einzuhalten.

Ein Manager sollte beispielsweise nicht einfach sagen: „Wir brauchen alle Produkte, die bis zum nächsten Mai in der Cloud verfügbar sind“, was ein unrealistisches Ziel sein kann oder schnell auf unerwartete Hindernisse stößt. Stattdessen können sie sagen: „Wir müssen unseren Kunden einen besseren Zugriff auf unsere Produkte über alle Geräte hinweg und ohne die Notwendigkeit von Software außerhalb eines Browsers oder einer App-API ermöglichen“, was es den Teams dann ermöglicht, dieses Ergebnis auf Produktbasis zu erzielen .

Gute Projekte enden; Großartige Produkte sind für die Ewigkeit

Die Planung in Meilensteinen behebt ein Manko der traditionellen Unternehmensführung: die Fokussierung auf Projekte. Tatsache ist, dass Projekte einen klaren Endpunkt haben; Sobald dieser erreicht ist, ist das Projekt beendet und das Projektteam wird in der Regel aufgelöst.

Agil erkennt, dass es immer einen Rückweg gibt. Die Reise wurde mit dem Ziel geplant, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, das durch eine erfolgreiche Ausführung nicht dauerhaft erreicht werden kann. Die Reise muss wiederholt werden, denn im Geschäftsleben gilt das Klischee: „Die Reise ist wichtiger als das Ziel.“

Um die Reisemetaphern beiseite zu lassen: Projektteams Teams werden gebildet, um ein Ziel zu erreichen, das nicht mit dem Abschluss des Projekts verschwindet. Wenn ein Marketingteam die Einführung eines neuen App-basierten Dienstes vorbereitet, bedeutet das Ende der Einführung nicht das Ende der notwendigen Arbeit. Die Kunden des Unternehmens erwarten, kontinuierlich einen Mehrwert aus dem neuen Produkt zu ziehen. DevOps Während das Marketingteam die erforderliche Funktionalität bereitstellen kann, kann es dann eine Rolle als Datenfeedback übernehmen. Sie fungieren als Vermittler, holen die Meinung der Kunden ein und erklären, welche Vision mit dem Produkt erreicht werden soll. Heutzutage arbeitet das Marketing im Dienste eines langfristigen Produkts und nicht mehr eines kurzfristigen Projekts.

Einige der hartnäckigsten Marken der Welt wissen, dass sie, um das gleiche Produkt zu liefern, für das sie berühmt sind, sich ständig ändern müssen, während die Werte und Markenversprechen ihren Grundprinzipien treu bleiben.

Wenn eine Organisation wirklich agil praktiziert, wird sie das wertschöpfende Produkt, das sie der Öffentlichkeit anbietet, weiterhin unterstützen. Anstatt sich auf kurzfristige Projekte zu konzentrieren, wird versucht, durch die Planung kurzfristiger Arbeitsmeilensteine ​​langfristige Ziele zu erreichen, wie z. B. Markenaffinität zu erlangen.

Verpflichten Sie sich, völlig agil zu sein und nicht nur ein bisschen agil zu sein

Der Weg der unternehmensweiten agilen Transformation kann kurvenreich sein, und Unternehmensleiter müssen bereit sein zuzugeben, dass sich das Ziel ändern kann. Auch das „Ziel“ ist ein bewegliches Ziel; Das Ziel besteht darin, am Ende jedes kurzfristigen Sprints immer wieder dort zu landen.

Der Gedanke an ein nicht festgelegtes Ziel kann beängstigend sein, aber sich voll und ganz der agilen Transformation trotz aller Hindernisse auf dem Weg zu widmen, ist nicht nur für den Transformationserfolg, sondern auch für das weitere Überleben des Unternehmens in einer zunehmend unruhigen Welt von entscheidender Bedeutung.

Das Wichtigste beim Übergang zu Agilität: Unternehmen sollten niemals halbe Sachen machen!

„Das Schlimmste, was passieren kann, ist, den Übergang zu beginnen und dann auf halbem Weg aufzugeben.“ schreibt Branchenreporter David Roe. „Ich habe viele Beispiele von Unternehmen gesehen, denen der Übergang zum agilen Management nicht gelungen ist. Stattdessen verfügen sie über eine Art Hybridsystem und haben viele interne Probleme verursacht.“

Lassen Sie sich von der Vision Ihres agilen Top-Teams leiten: eine Vision nicht nur von größerer Effizienz, sondern auch von Mitarbeitern, die mit ihrer Arbeit zufriedener sind, und von Kunden, die mit jedem Tag zufriedener denn je mit Ihren Produkten sind.

Wenn Sie eine agile digitale Transformation in Ihrem Unternehmen planen oder umgesetzt haben, dann teilen Sie uns Ihre Erfahrungen mit. Der State of Agile Die Umfrage ist die größte und am längsten laufende agile Online-Umfrage. Wir würden uns freuen, von Ihnen zu hören.