Wie praktizieren Organisationen im Jahr 2021 Agilität?

Wir haben über den Boom bei der Einführung agiler Konzepte und Praktiken im Jahr 2020 gesprochen, der größtenteils durch Remote-Arbeit während pandemiebedingter Büroschließungen angetrieben wird. Wie praktizieren Organisationen im Hier und Jetzt tatsächlich Agilität? Welche Frameworks sind beliebter? Wer nutzt es?

Basierend auf den Daten, die wir für unseren 15. erhalten haben State of Agile Bericht, hier sind die 6 relevantesten Erkenntnisse darüber, wie Agilität derzeit weltweit praktiziert wird:

1. Agile hat sich bei Tech-Teams enorm ausgeweitet und breitet sich auch auf Nicht-Tech-Abteilungen aus
2. Die meisten Unternehmen haben Erfahrung mit Agile, was bedeutet, dass neue agile Einführungen in Teams am häufigsten in Organisationen zu beobachten sind, die bereits über einige Erfahrung verfügen
3. Scrum ist mit Abstand die am häufigsten praktizierte agile Methodik auf Teamebene
4. Viele agile Werkzeuge, Techniken und Rituale werden in Organisationen konsequent praktiziert
5. Gebrauch von DevOps und Value Stream Management nimmt bei Unternehmen zu, die sich im digitalen Wandel befinden
6. Agile ist nicht ohne Herausforderungen, weshalb sich viele Unternehmen an VSM wenden

Agilität wird im Technologiebereich immer allgegenwärtiger und hat sich auch auf traditionelle Geschäftsbereiche ausgeweitet

Es überrascht nicht, dass die größten Zuwächse bei der agilen Einführung im vergangenen Jahr bei technologiebezogenen Abteilungen zu verzeichnen waren. Der agile Einsatz in der Softwareentwicklung stieg in unserem 37. Jahr von 14 % der Befragten explosionsartig an State of Agile Bericht zu 86 % in unserem aktuellen Bericht. Ebenso stieg der Einsatz von Agile in der IT sprunghaft von 26 % auf 63 % der Befragten. Auch die Agilität im operativen Bereich hat sich von 12 % auf 29 % mehr als verdoppelt. Während uns in den folgenden Abteilungen keine Daten zum historischen Einsatz von Agile vorliegen, berichten mittlerweile 17 % der technischen Sicherheitsteams und 10 % der Hardware-Entwicklungsteams über den Einsatz von Agile.

Einer der bedeutendsten beobachteten Veränderungen ist jedoch das Wachstum der Agilität in Nicht-Tech-Bereichen. Der Einsatz von Agile im Marketing stieg von 7 % auf 17 %. Die Nutzung hat sich auch im Umsatz mehr als verdoppelt, von 5 % der befragten Teams auf 11 %. 10 % der Finanzteams geben mittlerweile auch an, Agile zu nutzen.

Nicht-technische Teams müssen natürlich agile Methoden anpassen, um sie außerhalb der typischen Mentalität, die sich auf digitale Produkte konzentriert, optimal zu nutzen. Untersuchungen zeigen, dass die folgenden agilen Konzepte und Praktiken in Unternehmensteams immer häufiger vorkommen:

• Einbettung von Fachexperten aus den Abteilungen in funktionsübergreifende Planungs- und Prüfteams
• Flexible Neuzuweisung des Budgets als Reaktion auf sich abzeichnende Situationen oder Kennzahlen
• Wiederkehrende Überprüfung der finanziellen Leistung des Geschäftsbereichs, wobei ein ähnlicher Ansatz wie bei VC-Finanzierungsmodellen verfolgt wird
• Erstellung von Meilensteinen und kurzfristigen Zielen für Marketingkampagnen, im Gegensatz zu einer langen Vorlaufzeit für eine einzelne Einführungsveranstaltung
• Verwendung von Kanban-Aufgabenmanagementsystemen und User Stories zur Steuerung von Prioritäten in Marketingteams
• „Klein angelegte [HR-]Initiativen werden innerhalb eines bestimmten Teams, einer bestimmten Jobfamilie oder einer bestimmten Geschäftseinheit erprobt. Feedback wird frühzeitig und häufig eingeholt, um zu entscheiden, ob die Initiative ausgeweitet oder eingestellt werden sollte.“

Offensichtlich haben auch Abteilungen außerhalb der „Tech“-Disziplinen damit begonnen, Agilität zu nutzen. Die Einführung agiler Methoden bei nicht-technischen Teams ist von entscheidender Bedeutung für konsistente Organisationspraktiken und echtes agiles Funktionieren auf allen Ebenen. Wie wir in a geschrieben haben letzter Blog: „Um wirklich agil zu sein, müssen die [Kernbetriebsteams] in agilen Planungs- und Ausführungszyklen agieren. Die Organisation sollte auch als Summe der jeweiligen Teams aufgebaut sein, wobei sich jede Abteilung und Kerndisziplin auf der obersten/Makroebene widerspiegelt. Mit dieser Architektur kann die Arbeit auf der obersten Ebene der Unternehmensführung agil durchgeführt werden und spiegelt die Arbeitszyklen selbst der kleinsten agilen Teams wider.“

Der ursprünglich durch COVID ausgelöste Druck hat Unternehmen dazu ermutigt Verbreiten Sie agile Entwicklungspraktiken über ihre traditionellen Bereiche hinaus, Förderung von Innovationen in Bereichen, in denen die Struktur und Art ihrer Arbeit zuvor weitgehend verankert war. Wichtig ist, dass die agile Einführung bei Nicht-Tech-Teams entweder die Zustimmung der Top-Down-Führung signalisiert oder diese direkt fördern kann, was „für den Übergang von entscheidender Bedeutung ist, weil alle Teams hinter einem einheitlichen Ziel und einer Reihe von Methoden zur Erreichung dieses Ziels stehen.“ ," wie wir haben auch kürzlich erklärt.

Agile Einführung verbreitet sich am häufigsten in bereits erfahrenen Organisationen

Trotz der Zunahmen, die wir bei der Einführung von Agilität in Teams im Allgemeinen beobachten konnten, hat sich an der gemeldeten Verbreitung von Agilität in Unternehmen insgesamt in den letzten Jahren nicht viel geändert.

In unserem aktuellen Bericht gaben 94 % der befragten Unternehmen an, dass sie über Erfahrung mit agilen Methoden verfügen, und 87 % verfügen über mindestens ein Jahr Erfahrung. Die Aufschlüsselung, wie lange Agilität in den befragten Organisationen bereits praktiziert wird, ist wie folgt:

• 22 % 1-2 Jahre Erfahrung
• 33 % 3-5 Jahre
• 32 % 5+ Jahre

Das heißt, 65 % der Befragten geben an, dass sie über eine umfangreiche Berufserfahrung von mindestens drei Jahren verfügen!

Der Umfang der agilen Erfahrung in Bezug auf die Praxisjahre hat sich im Vergleich zu im Allgemeinen nicht wesentlich verändert die letzten Jahre von State of Agile Daten melden. Auch der Anteil agiler Teams in Organisationen ist nicht wesentlich gestiegen. Beim Vergleich unseres 14. Jahresberichts mit dem jüngsten sehen Sie, wie sich die Reaktionen verändert haben:

• „Keines unserer Teams ist agil“: 5 % im Jahr 2020 → 3 % im Jahr 2021
• „Weniger als die Hälfte der Teams sind agil“: 44 % im Jahr 2020 → 46 % im Jahr 2021
• „Mehr als die Hälfte der Teams sind agil“ 33 % im Jahr 2020 → 34 % im Jahr 2021
• „Alle unsere Teams sind agil“: 18 % im Jahr 2020 → 18 % im Jahr 2021

Diese Daten zeigen, dass Organisationen, die Agilität einführen, dazu neigen, diese beizubehalten. Während die Zahl der Organisationen, die sagen: „Alle unsere Teams sind agil“, nicht zugenommen hat, ist die Zahl der Organisationen, die sagen: „Keines unserer Teams ist agil“, zurückgegangen. 

Zugegebenermaßen sind die Fortschritte bei der agilen Einführung innerhalb von Organisationen von „weniger als der Hälfte“ auf „mehr als die Hälfte“ bescheiden. Diese Beobachtung scheint möglicherweise nicht mit der Tatsache übereinzustimmen, dass die agile Einführung in bestimmten Teams dramatisch zugenommen hat, aber sie deutet darauf hin, dass dies weitgehend außerhalb der Fall ist DevOps und IT übernehmen nur einige Teams agile Konzepte und Praktiken. Mit anderen Worten: Während die Zahl der Organisationen, die angeben, dass mindestens eines ihrer Marketing-/Finanz-/Vertriebsteams usw. Agilität einsetzt, dramatisch zugenommen hat, ist die Nutzung von Agilität bei allen solchen Teams noch nicht allgegenwärtig.

Die gute Nachricht ist, dass Organisationsteams Erfolge erzielen, wenn sie agil vorgehen Modellerfolg, der unter anderem die agile Einführung fördert.

Scrum ist mit Abstand die am häufigsten praktizierte agile Methodik auf Teamebene

Scrum hat sich zu einer überaus beliebten agilen Methodik für Unternehmen entwickelt. Als der erste State of Agile In einem 2006 veröffentlichten Bericht gaben nur 40 % der Unternehmen an, dass Scrum die von ihnen verwendete Hauptmethode sei. Im letztjährigen Bericht gaben 58 % an, dass sie Scrum nutzen. Dem neuesten Bericht zufolge gaben nun 66 % der befragten Unternehmen an, dass sie hauptsächlich Scrum verwenden.

Die Verwendung von Scrum stellt andere Methoden inzwischen in den Schatten – so sehr, dass die anderen nur im einstelligen Bereich liegen! Unsere neuesten Daten zeigen die folgenden Akzeptanzraten von agilen Nicht-Scrum-Methoden:

• ScrumBan: 9 %
• Scrum/XP-Hybrid: 6 %
• Kanban: 6 %
• Iterativ: 4 %

Alle anderen Möglichkeiten wurden mit einem Satz von 1 % oder weniger gewählt. 2 % der Befragten gaben an, „weiß nicht“ und 5 % wählten „andere“.

Auch wenn die Einführung von Scrum die überwältigende Wahl zu sein scheint, ist es möglich, dass die Befragten in Wirklichkeit darauf hinweisen wollten, dass Scrum nur die vorherrschende Leitmethode sei. A Bericht vom Dezember 2020 von Scrum.org fanden heraus, dass 81 % der Scrum-Benutzer andere agile Entwicklungspraktiken einbeziehen, darunter Kanban. DevOps, und XP.

Wahrscheinlich ist Scrum nach wie vor die beliebteste Agile-Methodik, da sie relativ einfach ist und über umfangreiche Ressourcen für die Schulung und Anleitung von Mitarbeitern verfügt, darunter mehrere Zertifizierungen für Scrum-Master und -Führungskräfte. Scrum berücksichtigt auch die inhärenten Bedürfnisse der Teams nach positivem Feedback, nachweisbaren Erfolgen und einem Gefühl der Eigenverantwortung für die erreichten Erfolge. Ein Mangel an Ressourcen und formalisierten Zertifizierungen in anderen agilen Disziplinen ist wahrscheinlich der Hauptgrund für den Rückstand.

Neben Scrum ist das ein weiterer bedeutender Marktführer im Einsatz agiler Methoden Skaliertes agiles Framework (SAFe). Als die Befragten gefragt wurden, welches Framework sie für die agile Skalierung im gesamten Unternehmen verwenden, antworteten 37 % der Befragten SAFe war ihre Wahl. Auch wenn das vielleicht nicht nach einer überwältigenden Mehrheit klingt, ist es eine Tatsache, dass alle anderen skalierten agilen Methoden im einstelligen Bereich lagen, einschließlich. Interessanterweise Scrum of Scrums, Scrum @ Scale (beide 9 %) und Enterprise Scrum (6 %)/

Viele agile Tools, Techniken und Rituale werden in Organisationen konsequent praktiziert

Agile ermöglicht eine gewisse Anpassung, der Bericht stellte jedoch viele konsistente – manchmal nahezu allgegenwärtige – Praktiken in den Teams fest.

Zu den von den Befragten am häufigsten gewählten agilen Praktiken gehörten:

• Tägliche Stand-Ups – 87 %
• Retrospektiven – 83 %
• Sprint-/Iterationsplanung – 83 %
• Sprint-/Iterationsüberprüfungen – 81 %

Es gab auch eine starke Übereinstimmung zwischen den folgenden agilen Praktiken:

• Kurze Iterationen – 63 %
• Kanban – 61 %
• Planungspoker/Teamschätzung – 58 %
• Engagierter Kunde/Produktbesitzer – 56 %
• Release Planung – 54 %
• Produkt-Roadmapping – 52 %

Bei den agilen Planungs- und Bereitstellungstools war keine so große Konsistenz zu beobachten, aber das Kanban-Board war mit 77 % der klare Gewinner. Zu den weiteren Tools, die von den meisten Teams verwendet werden, gehören:

• Taskboard – 67 %
• Tabellenkalkulation – 66 %
• Agiles Projektmanagement-Tool – 64 %
• Bug-Tracker – 62 %
• Wiki – 62 %
• Produkt-Roadmapping – 58 %
• Automatisiertes Build-Tool – 54 %
• Unit-Test-Tool – 54 %
• Kontinuierliches Integrationstool – 53 %
• Wireframes – 51 %

Insgesamt gibt es ein starkes Muster bei den agilen Konzepten und Praktiken, aber ein schwächeres bei den verwendeten Tools außerhalb von Kanban. Dies ist ein Beweis für die Leistungsfähigkeit kulturfokussierter agiler Praktiken, die Teams ausrichten – und es widerlegt auch die Tatsache, dass agile Methoden nicht unbedingt spezifische Tools erfordern, um effektiv praktiziert zu werden.

Gebrauch von DevOps und Value Stream Management nimmt bei Unternehmen zu, die sich im digitalen Wandel befinden

DevOps Strukturen werden auch für die Mehrheit der antwortenden Organisationen zum gewählten Rahmen. 56 % der Befragten gaben an, dass sie derzeit eine haben DevOps Initiative im Gange und 18 % befanden sich in der Planungsphase. Nur 13 % antworteten mit „Nein“. DevOps Initiativen“.

Interessanter ist, dass 31 % der Befragten dies angaben DevOps war „wichtig“ und 44 % gaben an, dass es „sehr wichtig“ sei. Nur 9 % sagten DevOps war „nicht wichtig“.

In ähnlicher Weise entwickelt sich Value Stream Management (VSM) schnell zu einer beliebten begleitenden Ideologie/Framework neben anderen agilen und DevOps Praktiken Methoden Ausübungen. 56 % der Befragten gaben an, dass sie VSM entweder implementiert haben oder dies planen. Weitere 23 % geben an, dass ihre Organisation an VSM interessiert ist. 

Auf die Frage, wie ihre Organisation VSM einführte, erhielten sie die folgenden Antworten:

• Ausweitung der Implementierung von VSM – 14 %
• VSM implementiert und derzeit nicht erweitert – 7 %
• Derzeit in der Umsetzung: 21 %
• Geplante Umsetzung in den nächsten 12 Monaten – 14 %
• Interessiert, aber keine kurzfristigen Pläne zur Umsetzung – 23 %
• Keine Zinsen – 6 %
• Weiß nicht – 15 %

DevOps Als Disziplin- und Organisationsstrukturrahmen hat es in modernen Unternehmen einen enormen Erfolg. VSM ist in der Lage, die nächste Welle der agilen Entwicklung zu sein und die aus Agile gewonnenen Erkenntnisse zu verbreiten DevOps in der gesamten Organisation unter Einbeziehung der Konzepte der Wertschöpfung und Aufrechterhaltung der Geschwindigkeit, Konsistenz und Qualität des Wertstroms.

Agile ist nicht ohne Herausforderungen, weshalb viele Unternehmen versuchen, agile Praktiken zu reifen und weiterzuentwickeln

Obwohl die Einführung agiler Methoden im vergangenen Jahr rasant zunahm, verlief das Wachstum nicht völlig ungehemmt. Verschiedene Faktoren behinderten die agile Einführung oder machten die Einführung schwieriger als ursprünglich angenommen. 
Die am häufigsten gemeldeten Hindernisse für die Einführung von Agile waren folgende:

• Inkonsistenzen in Prozessen und Praktiken im gesamten Unternehmen – 46 %
• Kulturelle Konflikte zwischen agilen und nicht agilen Arbeitsgruppen – 43 %
• Allgemeiner organisatorischer Widerstand gegen Veränderungen – 42 %
• Mangel an Fähigkeiten und Erfahrung – 42 %
• Fehlende Beteiligung der Führung – 41 %
• Unzureichende Managementunterstützung und Sponsoring – 40 %

Jeder dieser Herausforderungsbereiche stellt differenzierte Situationen dar, die am besten auf organisatorischer Basis angegangen werden – mit anderen Worten: Es gibt keine einfachen Antworten oder Lösungen.

Andererseits gibt es eine Reihe gemeinsamer Faktoren, die die Schmerzen der agilen Einführung lindern und die Implementierung agiler Konzepte und Praktiken im gesamten Unternehmen beschleunigen können:

• Hartnäckige Übergänge zwischen agilen und nicht agilen Teams können nur durch eine zunehmende Akzeptanz bei allen Unternehmensteams gelöst werden
• Kulturkonflikte und organisatorischer Widerstand können durch angegangen werden nachweisbarer Piloterfolg, aber es braucht auch Reife, die nur aus Erfahrung entstehen kann
• Fähigkeiten und Erfahrungen können durch Talentakquise und die Unterstützung interner Schulungen und Zertifizierungen erworben werden

Mangelnde Beteiligung der Führung und unzureichende Unterstützung/Sponsoring durch das Management können jedoch nur durch ein Engagement für Agilität behoben werden.

Der Übergang zum Value Stream Management kann eine effektive Möglichkeit sein, Akzeptanz zu erreichen und gleichzeitig konsistente agile Praktiken im gesamten Unternehmen zu verbreiten. VSM hilft nicht nur dabei, Teams aufeinander abzustimmen und agile Vorteile auf nicht-agile Teams auszudehnen, sondern kann auch durch nachweisbare Zuwächse in vorrangigen Bereichen wie Marktanteil, Umsatzwachstum und positiver Kundenstimmung die Zustimmung der Führungskräfte und das Engagement der Führung fördern.

Insgesamt hat die agile Nutzung große Fortschritte gemacht, es gibt jedoch noch viel Raum für Wachstum, um sich in den meisten Organisationen vollständig zu verbreiten. Wenn man versucht, die Vorteile von Agile zu nutzen, sollte das Ziel darin bestehen, dass sich die Organisation selbst an agilen Prinzipien orientiert, sodass die grundlegende Planung und Strategie die Art und Weise widerspiegeln kann, wie die einfachsten Ingenieure, Buchhalter und Mitglieder des Unternehmensteams ihre Arbeit erledigen. VSM kann dazu beitragen, diese gleichzeitige Top-Down- und Bottom-Up-Transformation zu erreichen. Aus diesem Grund glauben wir, dass dies das nächste große Kapitel in der Agilitätsgeschichte ist, da moderne Ereignisse Unternehmen dazu bringen, mehr denn je auf Agilität umzusteigen.

Weitere Statistiken darüber, wie Agile eingesetzt wird und wer es nutzt, finden Sie in unserem 15. Jahrgang State of Agile Profil melden.