Wie die Pilotierung neuer Ansätze die Wertstrommentalität von Levi's stärkt

Im Laufe seiner 168-jährigen Geschichte hat Levi Strauss & Co. aggressiv in Innovation investiert. Die Fortschritte des Unternehmens hatten direkte Auswirkungen auf die Kultur und umfassen Bereiche von Textiltechnologie und Modedesign bis hin zu Lieferkettenmanagement und digitalen Abläufen. 

Als die COVID-19-Pandemie den Planeten erfasste, wurde dieser Innovationsgeist auf Hochtouren gebracht. Globale Stressfaktoren förderten die rasche Beschleunigung laufender Initiativen zur digitalen Transformation. Das Unternehmen verlagert nun „Ressourcen auf Investitionsbereiche mit hohem ROI wie Automatisierung, KI und Digitalisierung“, so a Diginomica-Artikel veröffentlicht im Juli 2020, auf dem Höhepunkt der Pandemie-Panik.

In einer Zeit, in der viele langjährige Marken versucht wären, von Investitionen in fortschrittliche digitale Technologien Abstand zu nehmen, ermutigte sich Levi Strauss & Co. stattdessen dazu, noch weiter zu gehen. Das Unternehmen hat eine agile Unternehmenskultur vorangetrieben, die noch stärker auf schlanke, agile und flexible digitale Teams setzt. Dieser Transformation liegt die Überzeugung zugrunde, dass das Wertstrommanagement (VSM) es dem Unternehmen ermöglicht, seine Abläufe besser zu strukturieren und alle Teams durch ein besseres Verständnis darüber, wie Werte geschaffen und erhalten werden, aufeinander abzustimmen.

All diese Veränderungen können nicht über Nacht geschehen – aber angesichts von Stressfaktoren wie COVID-19 haben wir gelernt, dass sie innerhalb von Tagen geschehen können. Laut Bret Piontek, Enterprise Agile Coach bei Levi Strauss & Co., liegt der Schlüssel darin, nicht zu schnell umfassende, radikale Veränderungen durchzusetzen. Konzentrieren Sie Ihre Innovationsbemühungen stattdessen auf Teams, die Lust haben, Neues auszuprobieren. Nutzen Sie diese Teams, um modernste Techniken und Technologien zu testen, und verbreiten Sie dann das durch diese agilen Pilotprogramme gewonnene Wissen im gesamten Unternehmen.

Pilotprogramme sind nie perfekt, aber sie können das perfekte Lernwerkzeug sein. Unternehmensleiter können ihre Ergebnisse messen, daraus lernen, sie verfeinern und dann einen Modellrahmen entwickeln, um ihn an andere Teams weiterzugeben. Mit dieser Strategie können neue Veränderungen Fuß fassen und gleichzeitig die Risiken reduzieren, die den ROI beeinträchtigen können. Dies ist ein wesentlicher Grund dafür, dass Levi's in der modernen Zeit so großen Erfolg hatte, sowohl vor Beginn der Pandemie als auch sicherlich, als COVID-19 begann, große, unerwartete Störungen zu verursachen.

Eine Traditionsmarke, die die Pioniermentalität fortsetzt

Es gibt kaum eine Traditionsmarke, die tiefer im modernen Verbraucherbewusstsein verwurzelt ist als Levi Strauss. Die Geschichte des Unternehmens erstreckt sich über drei Jahrhunderte und berührt jede Generation der amerikanischen Kultur.

Das ikonische Image von Levi scheint für manche im Widerspruch zur Idee der Innovation zu stehen. Aber das würde bedeuten, über ein Jahrhundert neuer Produktdesigns, -entwicklungen und -zusammenarbeit außer Acht zu lassen. Levi Strauss & Co. hat tatsächlich hat sich vom 19. Jahrhundert bis heute einen Ruf für Innovation erworben. Dies war teilweise aufgrund der sich in den letzten 160 Jahren rasch verändernden Dynamik im Einzelhandel, Großhandel und bei Konsumgütern im Allgemeinen erforderlich. Das unmittelbarste Beispiel ist, dass das Unternehmen Pionierarbeit bei den Denim-„Blue Jeans“ leistete und so eines der allgegenwärtigsten Kleidungsstücke der Welt hervorbrachte. Außerdem patentierte das Unternehmen ein Nietendesign, um seine Jeans zu verstärken und sie arbeitstauglich zu machen. Im Nachkriegsboom war Levi's einer der ersten Bekleidungsgroßhändler, der mit dem Einzelhandel unter seinem eigenen Markennamen begann. 

Die neuesten Innovationen bei Levi's, so Senior Vice President Brady Stewart, beinhalten einen großen Schritt in Richtung Direktvertrieb an Verbraucher (DTC). Die Abholung am selben Tag im Geschäft und am Straßenrand wurde durch Investitionen in die neuesten digitalen Point-of-Sale- und Supply-Chain-Management-Technologien verbessert. Als aufgrund der Pandemie viele Einzelhandelsstandorte für den Publikumsverkehr geschlossen waren, nutzten Levi's und andere Unternehmen die Geschäfte als Miniatur-Kommissionierungs- und Vertriebszentren. Im Laufe einiger Jahre wuchs das gesamte DTC-Volumen von nur 26 % des Geschäfts auf über 50 %, während der Großhandel (mit niedrigeren Margen) mittlerweile rund 30 % des Gesamtumsatzes ausmacht.

Das Unternehmen hat außerdem Levi's SecondHand gestartet, ein Online-Verkaufsportal, das es Verbrauchern ermöglicht, Tausende verschiedener gebrauchter Modeartikel zu durchsuchen und zu kaufen. Diese Art von System bringt Herausforderungen bei der Bestandsverwaltung und einer Online-Verkaufsstelle mit Hunderttausenden von Artikeln mit sich, von denen jeder völlig einzigartig ist.

Levi's setzt auf Value Stream Management (VSM), um durch Transformation bessere Ergebnisse zu erzielen

Während sich die aktuellen Programme des Unternehmens weiterentwickeln und erweitern, spielen Wertströme eine große Rolle bei der Transformation. Levi's hat die VSM-Prinzipien genutzt, um IT-Teams neu zu organisieren und neue, effizientere digitale Pipelines zu schaffen. Derzeit ist das Unternehmen damit beschäftigt, die Teams von Technologie-Stacks hin zu Feature-Bereichen neu zu organisieren. Sie investieren außerdem stärker in automatisierte CI/CD-Pipelines und führen neue Tools ein, um eine agilere Methode zum Planen, Erstellen, Testen, Starten und Überwachen wichtiger Geschäftswertströme zu ermöglichen.

Die Durchführung vorgeschlagener Änderungen mit einer agilen Pilotgruppe ist eine entscheidende Methode, um diese Innovationen auf den Weg zu bringen. Viele Teams werden die erprobten Veränderungen organisch übernehmen, basierend auf dem Erfolgsmodell, das das Team erstellt, und der nachgewiesenen Fähigkeit, geschäftliche Probleme zu reduzieren. Dies ähnelt der Funktionsweise von Wissen und Technologie im Laufe der Menschheitsgeschichte – jedoch beschleunigt und nahezu in Echtzeit anpassbar, sodass flexibel auf Verbraucher- oder Umweltanforderungen reagiert werden kann. 

Die Einführung und Umstrukturierung in Richtung VSM kann auf Widerstand stoßen, aber Piontek sagt, dass der Aufwand durch die Möglichkeit, Leistung zu demonstrieren und Teams mithilfe von Pilotteamergebnissen neben Plattformen wie zu koordinieren, erheblich verringert wird Digital.ai Agility.

Integration von Agilität in die Unternehmenskultur und -struktur

Beginnend mit der Einführung von Computern in der Unternehmenszentrale führte die digitale Revolution zu tiefgreifenden Veränderungen innerhalb der Unternehmensstruktur bei Levi Strauss & Co. Eine Zeit lang galt die IT als Verwalter spezifischer Technologien, die die Geschäftsbereiche unterstützen sollten. Diese Geschäftsbereiche waren für die Beschaffung neuer Technologien verantwortlich, die verbesserte Abläufe versprachen. Die IT müsste dann die gewählten Lösungen ermöglichen und unterstützen.

Da digitale Technologien inzwischen sowohl in der Verbraucher- als auch in der Geschäftswelt Einzug gehalten haben, wird die IT nicht mehr getrennt gehalten. Levi's hat wie viele andere Unternehmen erkannt, dass die IT über die Fachkompetenz und das Wissen über den täglichen Betrieb verfügt, um bei der Strategieführung und beim Aufbau besserer Prozesse zu helfen.

Im Worte von Roland Paanakker, ehemaliger Senior Vice-President und CIO bei Levi Strauss & Co., sagte in einem Artikel von Cognizant aus dem Jahr 2017: „Das Paradigma verschiebt sich von ‚Business vs. IT‘ oder ‚Business und IT‘ zu ‚Business ist IT und IT ist Business.“ Es gibt keine Unterscheidung mehr.“

Anstatt bei wichtigen Entscheidungen außerhalb des Raums zu bleiben, betonte Paanakker, dass „unsere geschäftserfahrenen IT-Experten vollwertige Partner des Unternehmens sind.“ Sie sitzen am Tisch und arbeiten mit ihren Geschäftskollegen zusammen. Dies ermöglicht es der IT, einen Beitrag zum geschaffenen Geschäftswert zu leisten und Anerkennung dafür zu erhalten, und schließt die Lücke zwischen dem, was das Unternehmen braucht, und dem, was die IT tut.“

Weg von Teams, die auf Tech-Stacks basieren, hin zu Teams, die auf Wertströmen und Funktionsbereichen basieren

Die vorherrschende Idee besteht nun darin, die gesamte Unternehmensstruktur so umzugestalten, dass IT- und Geschäftsanstrengungen miteinander verknüpft und koordiniert werden können. Durch die Reorganisation wird IT-Wissen auf allen Ebenen des Unternehmens eingebracht und willkürliche Silos, die über Jahrzehnte entstanden sind, werden beseitigt.

Paanakker erklärte: „Während wir die IT früher nach Technologieplattform organisiert haben, organisieren wir jetzt nach Geschäftsprozessen – zum Beispiel E-Commerce, Vertrieb und Marketing.“ Indem wir den Technologieleiter zum Teil des Unternehmensführungsteams machen, stellen wir sicher, dass wir die richtigen Prioritäten setzen.“

In diesem Sinne führt Levi's eine weitere Umstrukturierung durch, damit digitale Teams einen bestimmten Wertstrom unterstützen können. Piontek ist zu agilen Teams übergegangen, die sich um Funktionsbereiche drehen, die wiederum um bestimmte Wertströme herum gruppiert sind. Was einst mehrere isolierte Teams waren, Teams, die nicht absichtlich auf den Geschäftszyklus ausgerichtet waren, sind jetzt zu Teams geworden, die darauf ausgelegt sind, Schlüsselaspekte der Wertschöpfung zu unterstützen.

Die erste Aufgabe, der sich Piontek stellte, bestand darin, die Teams auf die gleichen Sprintzyklen zu synchronisieren und so Verzögerungen und Diskoordinationen zu vermeiden. Während ich die Fortschritte beobachtete Digital.ai AgilityPiontek bemerkte, dass die Teams anfingen, Geschwindigkeitsrekorde zu brechen, bevor sie stabil und vorhersehbar wurden. Beispielsweise war das Team in der Lage, einen saisonalen Verkaufsanstieg vor der Weihnachtszeit vorherzusagen und dennoch die Geschwindigkeit konstant zu halten. Da dieser Rhythmus nun etabliert ist, sind die Teams vorhersehbarer und weniger abhängig. Das neue Ziel besteht darin, die Teams weiter zu reformieren, um sie besser zusammenzufassen und sie auf bestimmte Bereiche auszurichten.

Um erfolgreich zu sein, hat sich Piontek darauf verlassen, schrittweise Fortschritte bei bestimmten Teams zu erzielen und diese Erfolge dann auf andere Teams auszuweiten. Er sagt, es sei wichtig, widerspenstigen Teams die Möglichkeit zu geben, die Veränderungen organisch zu übernehmen, sobald sie positive Fortschritte und die Beseitigung von Schmerzbereichen feststellen. Fähig sein zu Visualisieren Sie eine einzelne Datenquelle, um die Metrikleistung zu demonstrieren ist für diesen Prozess von wesentlicher Bedeutung.

Gelernte Lektionen: Ermutigen Sie Teams zum Wachstum und verbiegen Sie sie nicht so sehr, dass sie zerbrechen

Bei der Umstellung auf Agilität und VSM geht es nicht immer darum, den Teams Vorgaben zu machen oder den Managern explizite Ratschläge zu geben, sagt Piontek.

„Wenn es einen Bereich des Unternehmens oder ein Team gibt, das nicht dafür bereit ist, sage ich: ‚Hier, ich habe mein Wort gesagt.‘ Das wird dir helfen.' Was ich dann mache, ist, mich zu drehen und mich auf ein anderes Team zu konzentrieren, und sobald [das andere Team] sieht, dass es funktioniert, wird das andere Team sagen: „Oh!“ Das wollen wir!‘ und es ist wie ‚Jetzt kannst du es haben!‘“

Er räumt ein, dass Menschen bestimmten Veränderungen aufgrund ihrer Erfahrung und dem Gefühl, „zu wissen, wie das alles funktioniert“, Widerstand leisten werden. Wenn Sie auf solchen Widerstand stoßen, lautet sein Rat: „Wählen Sie Ihre Schlachten aus.“ Sie müssen auch anerkennen, dass Veränderungen im Allgemeinen schwierig sind. Menschen haben ihre eigenen Beweggründe entwickelt, ihre eigene Art, Dinge zu tun oder darüber nachzudenken. Auch andere Menschen haben andere Erfahrungen.

Um also zu vermeiden, dass Trägheit den Fortschritt verlangsamt, folgen Sie der Vision, die die Transformation inspiriert hat, aber seien Sie bereit, einigermaßen mit dem Strom zu schwimmen. Ermöglichen Sie widerspenstigen Teams, sich zurückzuhalten, während eifrigere Teams die Piloten anführen. Wenn diese Pilotprojekte dann positive Ergebnisse zeigen, können Sie auf die geschäftlichen Probleme anderer Menschen appellieren, um eine Zustimmung zu erzielen. 

Agile Transformation ist ein fortlaufender Prozess, der von Lernen und Anpassung geprägt ist

Führungskräfte müssen außerdem ständig nach Möglichkeiten suchen, sich im Laufe des Lernens anzupassen und weiterzuentwickeln, fordert Piontek. Jeder muss erkennen, dass wir ständig lernen. Es gibt keine „richtige“ Antwort, aber es müssen Daten gesammelt und neue Ansätze ausprobiert werden.

„Es gibt kein Allheilmittel“, gibt Piontek zu. „Es gibt auch keine Einheitslösung, die für alle passt. Ich muss die Rahmenbedingungen ständig anpassen.“

Derek Holt, unser General Manager von Agile & DevOps at Digital.ai vergleicht den Veränderungsprozess mit Software: „Es ist nie fertig. Es gibt immer Möglichkeiten, sich zu verbessern. In dieser Hinsicht ist es sehr formbar, weil es ganz anders ist als eine Art Fließband, bei dem das Auto komplett auf der anderen Seite herauskommt.“

Letztendlich benötigen Führungskräfte, die Veränderungen vorantreiben, die Zustimmung der Führungsebene, um einen bestimmten Meilenstein zu erreichen. Allerdings muss die Organisation als Ganzes bereit sein, zu testen, zu testen, zu lernen und die gewonnenen Erkenntnisse an andere Teams weiterzugeben. Aus diesem Grund hat Piontek engagierte Teams Piloten durchführen lassen, um den Wertstrommanagement-Ansatz weiter in ihr bestehendes agiles Framework zu integrieren.

Pilotierung von Automatisierung und VSM mit Daten an der Spitze

Das aktuelle Projekt für Piontek besteht darin, die Teams neu zu strukturieren, um den Wertstrom besser abzubilden und gleichzeitig die Automatisierung zu erhöhen. Er hofft, dass die Entwicklung weniger Zeit mit dem „manuellen Verschieben von Dingen“ wie Projektaufgaben oder Genehmigungen verbringen wird. Stattdessen können sie dank der Automatisierung mehr Zeit damit verbringen, zu überwachen, zu erstellen, zu experimentieren und „Knöpfe“ für schnelle Änderungen zu drücken, anstatt Status manuell verschieben zu müssen

Piontek hat gesehen, dass andere Teams in diesen Bereichen Fortschritte sehen und sagen: „Oh, ich kann es meinen Teams viel leichter machen.“ Mit neuen Änderungen können sie flexibler von bestehenden Produkt-Builds abweichen oder einen Feature-Branch nutzen, um neue Dinge auszuprobieren.

Die Umsetzung transformativer Veränderungen in kleinen Pilotgruppen sorgt nicht nur für Vorhersehbarkeit und geringeres Risiko, sondern insgesamt auch für eine bessere Fähigkeit, sich schnell anzupassen. Piontek hat gesehen, dass andere Teams in der Vertikale – und darüber hinaus – den Fortschritt beobachten und sagen: „Da will ich mitmachen.“

Bei solchen Übergängen muss der Beweis aus objektiven Quellen stammen, nicht aus subjektiven Anekdoten. Daten spielen nicht nur eine Schlüsselrolle bei der Erleichterung von Übergängen, sondern auch bei der Verbesserung, um die Messlatte für Benchmarks kontinuierlich höher zu legen. 

Teams können Daten überwachen und analysieren, um festzustellen, wann beispielsweise Testprozesse geändert werden müssen und wo genau Änderungen am vorteilhaftesten wären. Mit Analytics können diese Teams in Echtzeit erkennen, wo etwas vor sich geht, beispielsweise einen rückläufigen Trend bei den Checkout-Conversions, ohne auf ein auftretendes Problem reagieren oder sich auf ihr Bauchgefühl verlassen zu müssen. KI kann in diese Überwachung einfließen und Modelle ausführen, um automatisch vor besorgniserregenden Trends zu warnen oder Teams mit den offensichtlichsten Engpässen zu identifizieren.

Datentransparenz fördert Feedbackschleifen, stimmt Ziele aufeinander ab und deckt Wachstumschancen auf

Im Bereich der agilen Unternehmenskultur stoßen Organisationen oft auf Schwierigkeiten bei der Skalierung von Teams auf organisationsweit. Was sie brauchen, ist laut Piontek Einblick in die Daten, um zu koordinieren und zu sehen, was passiert. Mit einer einzigen Informationsquelle und Kennzahlen, die direkt aus den täglichen Aktivitäten stammen, können Führungskräfte erkennen, wann weitere Änderungen oder Tests erforderlich sind.

Führungskräfte wie Piontek müssen in der Lage sein, sowohl die Mitarbeiter als auch das Portfolio zu überwachen, um Teams zu verwalten, die auf Probleme stoßen. Die erstellten Daten können nicht nur zur Überwachung verwendet werden, sondern auch, um wichtigen Stakeholdern zu zeigen, womit Sie es zu tun haben. Kundendaten, die direkt aus der Produktion stammen, können ebenfalls wichtiges Feedback liefern, um den Kreis zu schließen. Produktmanager und Feature-Teams können dann konkreter Fragen beantworten wie: „War der Kunde an den Änderungen interessiert?“ Haben sie das Produkt häufiger verwendet? Ist es für den Kunden einfacher, in seiner App beispielsweise auf „Zur Kasse gehen“ zu klicken?

Technologische Fähigkeiten und Kulturwandel können daher Hand in Hand gehen, wenn Unternehmen Anstrengungen unternehmen, um sich in eine agilere, effizientere und profitablere Richtung zu bewegen und gleichzeitig den Kunden noch mehr zu bieten, das sie begeistern.

DevOps Tools, die Desilo erstellen und Analysen bereitstellen, erleichtern jeden Piloten

Der Einzelhandel wuchs etwa zur gleichen Zeit wie die Marke Levi's und erlebte dann um die Jahrtausendwende einen tiefgreifenden Wandel. Levi's wurde dazu angeregt, sich an neue Möglichkeiten anzupassen und auf neue Herausforderungen zu reagieren. Diese Anpassungsbereitschaft ist wahrscheinlich der Hauptgrund dafür, dass die Marke so viel Durchhaltevermögen hat.

Bei der Umsetzung agiler Unternehmenskulturveränderungen kommt es auf die Herangehensweise, aber auch auf die passenden Tools an. Mit einem zentralen Ort zur Überwachung des Fortschritts, zur Steuerung von Prozessen, zur Überwachung von Daten und zur Berichterstattung über Metriken ist die interne Pilotierung agiler Änderungen viel einfacher, und es wird viel einfacher, Erfolge zu verbreiten und eine umfassende Zustimmung zu erreichen.

Zentralisierung von Daten und Kontrolle der DevOps Pipeline ist Teil des Gesamtprozesses der Zusammenführung digitaler Technologien und Kerngeschäftsbereiche zur Schaffung zusammenhängender Wertströme. Daten helfen beim Nachweis von Erfolgen und können die Teamleistung verbessern und gleichzeitig mögliche Störungen oder Änderungsbedarf vorhersagen. Mit Erfolgen wie diesen zeigt die IT erneut, dass sie keine Kostenstelle, sondern ein strategischer Partner bei der Schaffung und Förderung von Wertströmen ist. Gewinne treiben dann Unternehmen wie Levi Strauss & Co. weiter an die Grenze der Innovation – und versäumen dabei nie, in ihrer Vergangenheit nach Inspiration zu suchen.

Hören Sie direkt von Piontek und erfahren Sie in unserem aktuellen Webinar, wie seine Teams durch eine Kombination aus Kultur und Technologie erfolgreich waren: „Kulturwandel durch digitale Transformation mit Bret Piontek von Levi's"