非常に効果的なアジャイルチームの特徴は何ですか?

 

チームは、組織における生産性の中核となる単位であり、 アジリティ従来のウォーターフォール型組織では、仕事のペースや品質の管理を主にマネージャーや部門に依存しているのに対し、アジャイル型組織ではチームを通じて仕事を行います。

適切に構成され、動機づけられた アジャイルチーム 製品関連の目標を迅速に達成でき、必要な入力や監督は最小限で済みます。 アジャイルマニフェスト さらに、「最良のアーキテクチャ、要件、設計は、自己組織化されたチームから生まれます。」と述べています。

しかし、適切な文化と条件が整っていない限り、チームは自動的に自己組織化されません。言い換えれば、アジャイルリーダーはただチームを編成するだけで、約束されたレベルの効果が得られるとは期待できません。アジャイルチームが互いに、そして組織全体の目標に沿って連携できるようにするには、適切な採用、明確に定義されたガイドライン、エンパワーメントの文化、そして強力なトップダウンのビジョンを組み合わせる必要があります。これらの中で、文化と採用は最も本質的に重要と言えるでしょう。なぜなら、特定の特性がアジャイルチームのパフォーマンスを左右するからです。

• 最大限の効果を発揮するには、優れたアジャイル チームは次のような特性を備えている必要があります。
• 部門横断的な能力
• 曖昧な状況でも、何が必要かを直感的に理解する
• 顧客のニーズと製品に最適なものに関する徹底した知識
• 協力的で協調的な環境で活躍できる
• 自己反省と自己認識

効果的なクロスファンクショナルアジャイルチームの規範と能力

ウォーターフォール型組織では、チームユニットは重複したスキルセットを持つ人々のグループで構成されます。会計士の「チーム」は、チームというよりも、タスクを委任する労働者のプールです。チームメンバー全員が仕事を分担し、マネージャーが指示を出し、結果を監督します。ウォーターフォール型組織における各チームユニットは、組立ライン上の専用機械のように、特定のタスクを最小限の遅延で完了できるように設計されます。

ウォーターフォール時代のチーム体制の残念な結果として、タスクはチーム内だけで迅速に遂行されてしまうという状況が生まれます。チーム外のスキルを必要とするような引き継ぎや複雑な問題が発生すると、タスクの完了が遅れてしまいます。さらに、チームには仕事の背後にあるビジョンや目的が欠如しているケースも少なくありません。これは非常に重大な問題です。なぜなら、多くの製品イノベーションや改善は、チーム自身の直感から直接生まれるからです。

そのため、アジャイルチームは、ほぼあらゆるタスクに対応できる多様なスキルを持つグループで構成されます。Aチームやアベンジャーズのように、各メンバーは基本的なタスクを巧みにこなす能力に加え、それぞれが専門的なスキルと専門知識を持ち、それらを独自の課題や状況に応用します。これがクロスファンクショナルチームのコンセプトです。クロスファンクショナルチームは、直接的な管理や外部チームからの支援への依存を最小限に抑えながら、あらゆるタスクに対応できる準備ができています。

「効果的なアジャイルチームは、短期間で小さな価値の増分を開発するために必要なすべてのスキルを備えています」と断言します。 Digital.ai リチャード・ナスター副大統領は最近の電子書籍で、 デジタル時代のバリューストリーム管理。 「結果として、チームは基本的に自己管理型であるため、個々のチームメンバーに仕事を割り当てる必要はなくなります。このチーム構造は、自律性、分散的な意思決定、そして実行を促進します。」

チーム間の依存関係を制限することで、クロスファンクショナルチームはほとんどの作業項目を自律的に完了することができます。外部リソースを必要とする場合でも、単に作業項目を引き継いで意図したとおりに完了することを期待するのではなく、成果を最後までやり遂げる可能性が高くなります。この体制は、ボトルネックを効果的に解消し、引き継ぎを減らすと同時に、作業項目を最終目標までやり遂げることが当たり前となる、自立した文化を育みます。

アジャイルチームの主要な行動

効果的なアジャイル チームのメンバーは、部門横断的な能力に加えて、次のような望ましい資質を備えている必要があります。

曖昧な状況でも、何が必要かを直感的に理解する

アジャイル組織は、個々の従業員と彼らが所属するチームのスキルセットを信頼します。つまり、ウォーターフォール型管理とは異なり、非常に明確な指示、マイクロマネジメント、タスク要件の過剰な説明は必要ありません。作業項目は反復性が低くなりますが、チームの総合的なスキルセットを最大限に活用したタスクの完了が求められます。

アジャイル チームは自社の製品と知識領域に非常に精通しているはずなので、ほとんどの場合、組織内の他の誰よりもタスクを完了する方法について詳しい知識を持っています。

特定のタスクの要件を直感的に把握できることの最大のメリットは、チームが特定の詳細や情報を繰り返し要求することで遅延を招かないことです。チームはそのようなタスクに直面した際に自己組織化され、情報を要求する際でさえ、目標達成のための提案を入力することができます。

それで、驚くことではないのですが、 マッキンゼーは効果的なアジャイルチームを調査した彼らが挙げた最も重要な資質/スキルの第一位は、曖昧さを処理する能力でした。

マッキンゼーの関連レポートによると、「曖昧さをうまく処理するチームは、すべての詳細とリスクを完全に理解し、それらを計画に組み込むために多大な時間を費やすのではなく、主に目標に焦点を当て、開始するためのいくつかの項目を優先します。」

これらの能力を持つチームは、タスクグループの立ち上げ時間を短縮するだけでなく、アイデアと専門知識を結集し、知識とスキルを最大限に活用して目標を達成します。こうしたアジャイルチームの資質により、チームは基本的な要件を付加価値の高い、完全に実現された成果物へと変換することができます。

顧客のニーズと製品に最適なものに関する徹底した知識

前述の通り、効果的なアジャイルチームは、製品エコシステムにおけるそれぞれの領域において専門家です。プロダクトオーナーは、特定のバリューストリームにおける顧客中心の優先順位付けを推進する役割を担いますが、アジャイルチーム自身も、顧客ベースにとってどの機能グループとタスクフローが最も重要視されているかを本質的に理解している必要があります。

全体として、各チームはプロダクトオーナーと連携し、チームのスキルと理解に基づいて可能な限り最高の製品を開発します。これは、マッキンゼーが評価した価値の高いアジャイルチームにとって最も重要な「製品への誇り」という仕事と関連しています。

彼らにとって、製品（成果）への誇りは、仕事（プロセス）への誇りよりも重要です。彼らは、プロセスとそれが達成する価値の関係性を見直すことで、プロセスは変化しうるし、変化していくことを知っています。誇りを持つということは、仕事に満足するだけでなく、製品と関わり合いを持ち、その価値と貢献を自分のものとして捉えたいという気持ちも意味します。

製品への誇りは、チームに最低限の成果物を達成するだけでなく、外部要因も考慮する動機を与えます。また、製品への誇りは、生産性、問題解決能力、そして他のチームとの連携における積極的なフォローアップを促進します。これは、チームが製品を最高のバージョンへと導く上で大きな要因となります。

協力的で協調的な環境で活躍できる

単一分野のウォーターフォール型チームでは、仕事の分担は責任転嫁とみなされ、共同作業は例外的なものとして捉えられることが多いのに対し、アジャイルチームは協力的な環境でこそ力を発揮します。チームメンバーは積極的に貢献し、目標達成のために互いに連携して働くことにも意欲的です。こうしたアジャイルチームの重要な行動は、自然に現れるものではありません。個性や職場文化によって左右される必要があるのです。

マッキンゼーの調査では、「協調性」と「誠実さ」はどちらも望ましい性格特性であることが明らかになりました。一方、神経症傾向、つまり困難に直面した際にすぐに動揺したり、イライラしたり、気が散ったりする性質は、最も望ましくない特性とみなされました。

チームの一員となるには、ある程度の感情的知性も必要です。AgileConnectionコミュニティによると、これはチームメンバーが「同僚に敬意を示し、互いに刺激し合い、各メンバーの個人的な成長と成功をサポートする」ことを意味します。「彼らは、異なるバックグラウンドを持つチームメイトと働く際に生じる可能性のある違いを認識しています。これらのチームは、状況に効果的に対処するためのスキルを習得することに取り組んでおり、それが仕事に反映されています。」

自己反省と自己認識

振り返りは、循環的なアジャイルプロセスにおいて非常に重要な部分です。振り返りでは、何がうまくいったか、何がうまくいかなかったかを評価し、改善策についても振り返ります。提案された対応策は、プロセスと製品をより良い未来へと導きます。振り返りには、適応と改善へのコミットメントを通じて、過去の過ち（あるいはチーム全体の欠点さえも）を乗り越える効果もあります。

「チームが新たな視点で、自分たちの成果が伸びなかった要因を振り返ることができれば、より良い成果を得られるという確信を持って成長することができます」と、あるアジャイルリソースの担当者は述べています。「このチームは、成果が伸びなかった原因となった開発の側面を評価し、割り当て、解決します。優れたアジャイルチームは常に知識を求め、その知識を得るためのプロセスに従います。」

最も効果的なアジャイルチームでは、自己反省は振り返りの段階だけにとどまりません。作業の初期段階、特にスプリント計画や優先度管理においても自己反省が行われます。これらのチームは、ビジネス価値に焦点を当て、スプリントの速度やリリース品質を制限する要因を削減します。

例として、 従業員表彰会社Achievers 「成功するチームは、タカのように限られた数のタスクに集中し続ける習性を持っています。彼らの進行中の作業の制限は非常に低く、ミツバチのように群れをなして作業を進めます。彼らは、一連の引き継ぎを経るのではなく、多くの人が同時に単一のタスクに取り組むことで、着手したタスクを最後までやり遂げてから、新しいタスクを引き受けます。」

目標成果との整合性は、エンジニアリングチームがテストをしっかりと念頭に置いて機能やリリースを構築することも意味します。Achieversは次のように述べています。「開発者は、コードを1行も書く前に常に考えるべきです。この優れたアジャイルチームは、コードを書く前に、機能やストーリーの設計と期待される成果について深く考えます。また、機能やストーリーをどのようにテストすべきかを検討することで、設計がより良くなると考えています。これが、テストを最初に書くという考え方の背景にある動機です。」

デューデリジェンスと自己認識は、チームがスカウトキャンプのルールのアジャイル版である「常にコードを見つけたときよりも良い状態にして残す」ことに尽力することも意味します。

全体的に、成功につながる要因と、成功を阻害する要因を常に認識できる能力は、最終的なビジョンを念頭に置かずに一連のタスクを連続して進めるのではなく、チームを空の星座のように導き、目的地へと導きます。

企業のアジャイル文化を推進する方法については、ホワイトペーパー「デジタル時代のバリューストリーム管理」をご覧ください。

これらは、成功するアジャイル組織を構築するために必要な要素のほんの一部です。チームは組織の基盤となりますが、ビジネス価値と顧客価値の実現に向けて、チームを連携させるには、ある程度のビジョン、構造、そしてガイダンスが必要です。

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