이 블로그 게시물의 본론으로 들어가기 전에, 2001년 2월 13일 유타주 스노버드 스키 리조트에서 열린 "애자일 얼라이언스(Agile Alliance)" 회의 20주년을 기념하는 것이 중요합니다. 그 주말, 소프트웨어 개발 분야 리더 17명이 문서 중심의 고중량 소프트웨어 개발 프로세스라는 과제를 해결하기 위해 모였습니다. 이들은 익스트림 프로그래밍, 스크럼, DSDM, 적응형 소프트웨어 개발, Crystal, 기능 중심 개발, 그리고 실용적인 프로그래밍. 주말 동안 나온 것이 바로 "애자일 선언문"이었고, 나머지는 물론 과거의 이야기입니다.

이제 정기적으로 예약된 블로그 게시물로 돌아가겠습니다.

전환하는 조직 민첩한 구조 계획, 적응성, 안정성, 그리고 장기적인 수익성 측면에서 이점을 얻을 가능성이 높습니다. 그러나 조직 전체의 애자일 방식에 대해서는 많은 오해가 있습니다. 가장 널리 퍼져 있는 오해 중 하나는 특정 부서나 여러 팀에서 애자일을 실행하는 것이 조직 차원에서 애자일을 실행하는 것과 동일하다는 생각입니다.

많은 조직이 제한된 규모로 애자일을 도입했지만, 조직 차원에서 애자일을 실행하는 조직은 거의 없습니다. 이는 조직 팀 전체에서 애자일 도입이 제한적이라는 사실에서 확인할 수 있습니다. 응답자의 95%는 State of Agile 측량 어느 정도 애자일을 활용한다고 답한 응답자의 다수(44%)는 "팀의 절반도 애자일을 활용하지 않는다"고 답했습니다. "모든 팀이 애자일을 활용한다"고 답한 응답자는 단 18%에 불과했습니다.

하지만 팀의 100%가 애자일하다고 해서 조직 자체가 애자일한 접근 방식을 가지고 있다는 것을 의미하지는 않습니다. 진정으로 애자일하려면 운영 자체가 민첩한 계획 및 실행 주기조직은 각 팀의 총합으로 구성되어야 하며, 각 부서와 핵심 분야는 최상위/거시적 수준에서 반영되어야 합니다. 이러한 아키텍처를 통해 기업 거버넌스의 최상위 수준에서도 민첩하게 업무를 수행할 수 있으며, 가장 작은 규모의 애자일 팀 내에서도 수행되는 업무 주기를 반영할 수 있습니다.

거시적 관점에서 애자일 방법론을 활용할 수 있는 조직은 급변하는 상황에 대한 대응력, 효율성, 그리고 적응력을 확보할 수 있습니다. 이 정도 수준의 애자일 원칙 준수가 (아직까지는) 전적으로 필요하지는 않지만, 점점 더 불안정해지는 글로벌 비즈니스 환경에서 불확실성에 대처하는 가장 효과적인 방법 중 하나입니다.

조직 전체에 걸쳐 일관된 Agile이 핵심입니다.

조직이 민첩성을 활용하다 DevOps 혁신 팀은 이 방법론이 제공하는 이점을 높이 평가합니다. 작업 주기가 단축되면 작업 속도뿐만 아니라 피드백도 빨라집니다. 새로운 아이디어가 실패하더라도 손실이 줄어들어 혁신이 더 이상 부담스럽지 않습니다. 릴리스 간격이 짧아 문제 해결 속도가 빨라지고 새로운 기능이 끊임없이 출시됩니다.

이러한 혜택을 중요하게 여기는 조직은 이 혜택이 모든 부서로 확대될 수 있다는 사실을 인식하지 못할 수 있으며, 회사 전체가 민첩하게 기능할 때 가장 효과적으로 기능합니다.

예를 들어, 전략 계획은 분기 또는 연간 주기에서 2주 스프린트로 전환할 수 있습니다. 새로운 회의와 더 빠른 지시를 추가하는 것은 처음에는 힘들게 들릴 수 있지만, 실제로는 전반적인 노력을 줄이는 데 도움이 됩니다. 연간 검토 및 전략 보고서는 엄청난 작업입니다. 2주 전에 제정된 새로운 지시를 후속 조치하는 것은 그렇지 않습니다. 조직은 더 자주 확인하고, 각 확인에 소요되는 시간을 줄이고, 더 자주 방향을 수정하여 시간이 지남에 따라 더 일관된 가치를 창출합니다.

이러한 역량은 조직의 모든 구성 요소가 애자일 원칙에 따라 운영될 때만 가능합니다. 소규모 팀, 반복적인 개발, 빠른 피드백, 그리고 지속적인 개선에 집중함으로써 직원들은 더욱 적극적으로 참여하고 혁신을 더 자주 수행할 수 있습니다.

일관성 없는 애자일은 변혁적 실패의 주요 원인입니다.

반면, 조직 전체에 걸쳐 애자일 구현의 일관성이 부족하면 어려움과 난관이 발생합니다. 일반적으로 발생하는 가장 큰 난관은 다음과 같습니다.

• 병목 현상 ⁠— 애자일 팀이 비애자일 팀에 작업을 전달하거나 비애자일 팀으로부터 작업을 기대하는 경우, 긴 지연이 발생할 수 있습니다. 이는 애자일/DevOps 원래 의도한 대로 작동하도록 사이클이 구성되었습니다.
• 폭포수 관리 ⁠— 애자일 팀이 더 큰 비애자일 프레임워크 내에서 운영될 경우, 결과물이 애자일 방식이 아닌 방식으로 요청될 수 있습니다. 예산 승인 시 개발 예산이 제한되어 유연한 업무 환경이 제한될 수 있습니다. 또한 애자일 팀은 몇 달 또는 분기 단위로 미리 계획을 세워야 할 수도 있는데, 작업 지침이 지속적으로 수정되는 상황에서 이는 불가능합니다.
• 레거시 보유자  ⁠— 현대 조직은 지난 세기 동안 특정한 방식으로 발전해 왔습니다. 기존 구조를 없애는 것은 어떤 사람들에게는 불편하고, 심지어 두려울 수도 있습니다. 관리자들은 개편된 구조에서 자신의 권한과 영향력이 약해질까 봐 두려워할 수 있습니다. 이는 문화적 관성과 일관성 없는 애자일 관행으로 이어질 수 있습니다.
• 경영진의 혼란 ⁠— 조직적 애자일을 선의로 실행하더라도 실행 가능한 개선된 경영 구조를 만들어내지 못할 수 있습니다. 이상적으로는 이사회와 위원회가 하는 것처럼 애자일 팀이 최상위 활동을 관리해야 합니다. 조직이 가치 창출 사슬을 어떻게 반영해야 하는지 이해하지 못하면, 애자일 목표에 반하는 새로운 관행을 도입할 수도 있습니다.

조직 전체에 걸쳐 애자일로 전환하는 데는 성장통이 따르기 마련입니다. 이러한 점을 고려할 때, 가장 중요한 지침 중 하나는 조직 내부와 조직 문화 모두에서 애자일 관행을 준수하는 것입니다. 그렇지 않으면, 애자일을 일관성 있게 구현하지 못하면 기존 문제가 해결되지 않은 채 더 큰 문제로 이어질 수 있습니다.

조직 전체의 애자일은 어떤 모습일까요?

조직 전체가 민첩한 방식으로 기능할 때, 계획 및 일일 작업 주기는 최상위와 최하위에서 비슷하게 보입니다.

이러한 관점에서 볼 때, 민첩한 조직은 운영적 특성을 다음과 같은 성과 영역으로 분류할 수 있습니다.

• 조직은 핵심 수익 창출 활동을 고객과 내부 이해 관계자에게 원하는 가치를 창출하기 위해 지속적으로 유지되어야 하는 제한된 일련의 제품으로 이해합니다.
• 조직은 예정된 작업을 일련의 예정된 프로젝트가 아닌 제공하는 핵심 제품을 유지하는 데 필요한 활동으로 접근합니다.
• 작업은 소규모의 교차 기능 및 다학제 팀을 통해 수행됩니다. 작업은 여러 구성 요소로 분할될 수 있으므로 조직적 Agile의 계획 및 전략은 여러 팀을 통해 수행되며 최상위 전략은 이러한 팀의 위임을 통해 합의되며 이는 C-Suite 또는 유사한 최상위 대표자 그룹에 반영될 수 있습니다.
• 제품 유지 관리가 지속적인 프로세스이기 때문에 작업 단계가 완료된 후에도 Agile 팀은 해체되지 않습니다.
• 최상위 수준의 애자일 팀은 핵심 가치와 브랜드 약속 세트를 수립합니다. 이러한 핵심 영역을 기반으로 기업 "비전"을 구성하는 비즈니스 성과 중심 목표가 설정됩니다. 애자일 팀(모든 수준)의 작업은 의도된 가치 창출 목표를 반영합니다.
• 조직 작업은 짧은 단계 또는 스프린트로 수행되도록 설계되었습니다. 각 스프린트가 끝나면 평가 기간이 있고 그 다음에 다음 단계를 위한 계획이 수립됩니다.
• 분기별과 같은 장기 기간에 갇힌 폭포수 프로젝트 계획이나 예산 주기의 기존 함정은 모든 부서에서 점진적으로 단계적으로 폐지되어야 합니다.
• 기술은 내부 및 외부 모두에서 새로운, 보다 효율적인 기능과 새로운 가치 제공 방식을 활용하기 위해 활용되어야 합니다.

이러한 특성은 다음에 반영됩니다. 맥킨지 2018년 보고서 다음과 같은 "민첩한 조직의 상표"를 제시했습니다.

1. 조직 전체에 구현된 북극성 - 기업은 원칙과 핵심 역량 영역에 따라 시장을 위한 가치 창출 기회를 모색합니다.
2. 역량 강화된 팀의 네트워크 — 작업은 개인이 수행하는 것이 아니라 가치 창출의 핵심 구성 요소를 담당하는 비교적 소규모의 민첩하고 끈기 있는 팀에 의해 수행됩니다.
3. 빠른 결정과 학습 주기 — 계획 및 예산 편성은 분기나 연 단위가 아닌, 향후 몇 주, 몇 달 동안의 활동을 포함합니다. 각 주기는 성찰과 평가 기간으로 마무리되며, 이를 통해 얻은 교훈을 다음 주기에 반영할 수 있습니다.
4. 열정을 불러일으키는 역동적인 사람 모델 — 애자일 팀워크는 창의성, 독창성, 그리고 높은 수준의 기술 습득을 통해 이루어집니다. 각 직원의 기여는 소중하게 여겨지며, 경영진은 모든 직원이 생산성을 유지하고 동기를 부여받으며 올바른 목표에 집중할 수 있도록 필요한 환경을 조성하기 위해 존재합니다.
5. 차세대 지원 기술 — 기술은 지원 수단이나 도구가 아니라 "조직의 모든 측면에 원활하게 통합되어 핵심이 되는 가치 창출 수단"입니다.

이러한 상표는 소규모 관리자 팀이 향후 몇 달 동안 수행해야 할 작업을 지시하는 데 중점을 두었던 기존의 사업 방식에서 기념비적인 변화를 나타냅니다. 많은 직장이 이미 엄격한 폭포수형 관리 기법에서 벗어난 것은 사실입니다. 그러나 "명령 및 통제" 방식은 여전히 ​​A) 단기 프로젝트 또는 B) 거의 변하지 않는 제품을 제공하기 위해 구축된 장기 생산 일정에 초점을 맞춘 지침에 반영되어 있습니다. 두 가지 모두 현대 디지털 제품에는 적합하지 않습니다. 모든 활동은 지속적으로 진화하고 변화하며 시간이 지남에 따라 가치 창출을 최적화하는 장기 제품의 생산/지원에 집중되어야 합니다.

이러한 장기적인 관점은 하나 이상의 제품이 추상적인 경우에도 유효합니다. 예를 들어, 마케팅팀은 조직의 브랜드 가치를 가장 잘 반영하는 "감성적인 제품"을 판매하는 것을 목표로 합니다. 마케팅이 민첩한 접근 방식을 취할 때, 팀은 처음에 브랜드의 감성적 요소를 정의한 다음, 현재의 지식과 요구를 반영하도록 시간이 지남에 따라 메시지를 수정합니다.

애자일 작업을 정렬하기 위한 "북극성" 찾기

애자일 전환을 위한 가장 중요한 단계 중 하나는 모든 업무를 처음부터 끝까지 어떤 가치, 우선순위, 그리고 브랜드 약속으로 이끌어야 하는지 파악하는 것입니다. 현대 기업 조직들은 이미 자신이 무엇을 대표하는지 정의하는 것의 중요성을 잘 알고 있습니다. 이는 브랜드를 차별화하고 각 성과를 더 큰 홍보 스토리에 맞게 활용하는 데 있어 중요한 부분이 되었습니다.

이 업무는 소규모 홍보, 마케팅, 또는 브랜딩 팀의 영역으로만 국한되어서는 안 됩니다. 대신, 회사 내 각 주요 분야 또는 부서의 대표들로 구성된 애자일 팀이 필요합니다. 이 팀은 제안된 가치를 논의하고, 각 분야 내 소규모 목표 및 업무 성과의 현실에 부합하는지 판단할 수 있습니다. 중요한 것은 가치에 대한 합의가 일회성 프로젝트로 끝나서는 안 된다는 것입니다. 가치는 현재 현실과 이해에 맞게 정기적으로 재검토하고, 조정하고, 수정해야 합니다.

이러한 가치와 원칙은 일상 업무를 통해 무엇을 달성해야 하는지에 대한 조직 전체의 비전을 구체화합니다. 모든 직원이 이 비전을 이해한다면, 최고 수준의 우선순위에 부합하는 의사 결정을 내릴 수 있고, 모두가 공동의 조직 목표를 향해 나아갈 수 있습니다.

저희 회사는 "산출물이 아닌 결과에 집중하라"라는 격언을 통해 이러한 원칙을 구현하고자 합니다. 비즈니스 목표는 사용자 스토리가 개발팀이 특정 수준의 기능적 유용성을 추구하도록 영감을 주는 것처럼, 구체적인 상황을 반영해야 합니다. 이러한 접근 방식을 통해 목표 달성은 단순히 충족된 요구 사항의 총합이 아닙니다. 오히려, 특정 의도된 결과를 현실로 만들어낼 수 있는 일련의 새로운 상황이 생성됩니다.

경영보다 팀워크에 집중(대부분의 기업 구조를 뒤집어 놓음)

조직 전체 애자일의 또 다른 주요 특징은 팀이 의사 결정과 업무 실행의 기본 단위를 형성한다는 것입니다.

전통적으로 최고 경영자는 부서 임원에게 지시를 내리고, 부서 임원은 지시 이행에 필요한 업무 완료를 감독합니다. 팀은 감독하는 관리자를 반영하는 것이며, 개별 관리자가 위임 시스템을 통해 자신에게 할당된 업무를 완수하는 방식입니다.

이런 틀 안에서 부서 임원들은 조립 라인 사고방식을 채택하도록 교육받습니다. 즉, 위에서 명령을 내리고 중간 관리자가 하위 직원으로 구성된 팀을 통해 명령을 실행하게 합니다. 창의성이나 유연성을 발휘할 여지가 거의 없습니다.

애자일 조직에서는 이러한 역학 관계가 완전히 뒤바뀌었습니다. 아이디어와 지시는 팀 내부에서 직접 생성됩니다. 관리자는 각 팀의 업무를 감독하고 지원하는 임무를 맡습니다.

경영진은 명령을 내리는 대신, 목표를 정의하고, 성공을 측정하는 방법을 결정하며, 팀이 달성해야 할 목표를 제시합니다. 팀에게 특정 방식으로 목표를 달성하라고 명령하는 대신, 관리자는 팀이 최선의 방향으로 나아가기 위해 어떤 해결책을 내놓았는지 상위 관리자에게 보고합니다.

팀 중심 전략으로 전환하는 데 있어 가장 큰 장벽 중 하나는 비애자일 조직의 팀들이 여전히 장기간에 걸쳐 요구 사항을 계획하고 이행해야 한다는 점입니다. 예를 들어, 기능 개발팀의 구성원은 10~14일 단위의 단기 스프린트에 집중하는 반면, 관리자는 향후 몇 분기 동안의 개발 활동 계획을 수립해야 할 수도 있습니다. 진정한 애자일을 실천한다면 이렇게 먼 미래까지 계획하는 것은 불가능합니다! 대신, 최고 관리자는 정기적으로 상황을 확인하고 장기 목표 달성을 위한 진행 상황을 측정해야 합니다(또한 현재 상황을 반영하여 지속적으로 수정해야 합니다).

"워터폴 방식에서 애자일 방식으로 큰 문화적 변화가 일어나고 있습니다."라고 애자일 및 제품 마케팅 책임자인 Scott Erlanger가 말했습니다. DevOps at Digital.ai. "빈번한 릴리스와 백로그의 지속적인 관리라는 개념은 대규모 릴리스를 계획하는 데 익숙한 사람들에게는 큰 조정입니다."

지속적인 제품 팀을 위해 프로젝트적 사고방식을 버리세요

전통적인 비즈니스 환경에서는 업무를 일상 업무와 프로젝트라는 두 가지 큰 범주로 구분합니다. 일상적이고 반복적인 업무 범위에 속하지 않는 것은 "프로젝트"로 간주됩니다.

프로젝트는 새로 제조된 제품과 거의 같은 방식으로 관리됩니다. 프로젝트의 요구 사항과 범위를 결정하고, 프로젝트 완료를 위한 예산을 책정합니다. 팀원과 함께 역할이 할당되고, 프로젝트는 정해진 기간 내에 사양에 따라 완료될 것으로 예상됩니다.

COVID-19와 같은 사건은 한 달 이상 지속되는 프로젝트의 결과를 예측할 수 없다는 것을 보여주었습니다! 변수는 언제든 바뀔 수 있으며, 실제로 바뀔 것입니다. 변수가 바뀌면 프로젝트 팀은 원래 의도를 현실적으로 달성하는 데 필요한 리소스나 권한을 확보하기 위해 필요한 조정을 정당화하는 데 어려움을 겪습니다.

으로 프로젝트 관리 연구소(PMI)는 다음과 같이 관찰합니다.: "프로젝트가 아무리 세부적이라 하더라도, 기업 프로젝트의 복잡성은 거의 항상 과소평가됩니다. 프로젝트의 본질 자체가 이를 거의 불가피하게 만듭니다. 어떤 프로젝트가 행동 변화를 가져올 때, 프로젝트가 발전함에 따라 영향을 받는 사람들은 변화하는 관점으로 이를 바라볼 것이 분명합니다."

“여기서 거기까지 갈 수 없어”

장기적인 과제를 되돌아볼 때, 프로젝트 스타일 계획PMI는 길을 물었을 때 "아, 여기서 거기까지 갈 수 없어요"라는 오래된 농담을 인용합니다.

농담이긴 하지만, 현재 위치에서 목적지에 도달하는 방법을 이해하는 것은 불가능하다는 겁니다. 대신, 목적지까지 직행 경로로 가기 더 쉬운 지점에 도달해야 하죠.

마찬가지로, 프로젝트 팀이 달성해야 할 먼 목표를 정의하는 것은 괜찮지만, 그 목표를 향한 여정은 결코 직선이 아닙니다.

그 지점에 도달하기 위해 팀은 더 짧은 이정표를 만드는 데 집중해야 합니다. 관리자는 팀에게 단순히 원래 의도한 궤도를 따라가는 것이 아니라, 실제 목표를 달성하기 위해 다음 이정표를 계획하거나 방향을 수정할 수 있는 자율권을 부여해야 합니다.

예를 들어, 관리자는 "내년 5월까지 모든 제품을 클라우드에서 이용할 수 있어야 합니다."라고만 말해서는 안 됩니다. 이는 비현실적인 목표이거나 예상치 못한 장벽에 금방 부딪히는 목표일 수 있습니다. 대신, "브라우저나 앱 API 외부의 소프트웨어 없이도 고객이 다양한 기기에서 우리 제품에 더 쉽게 접근할 수 있도록 해야 합니다."라고 말할 수 있습니다. 이를 통해 팀은 제품별로 이러한 목표를 달성할 수 있습니다.

좋은 프로젝트는 끝나지만 훌륭한 제품은 영원합니다.

마일스톤 계획은 전통적인 경영 방식의 단점, 즉 프로젝트에만 집중하는 문제를 해결합니다. 사실 프로젝트에는 명확한 종료 시점이 있으며, 그 시점에 도달하면 프로젝트는 종료되고 프로젝트 팀은 대개 해체됩니다.

애자일은 항상 복귀 여정이 있다는 것을 인식합니다. 이 여정은 특정 목표에 도달하기 위해 계획되었으며, 한 번의 성공적인 실행으로 영구적으로 달성되는 것은 아닙니다. 비즈니스에서 "목적지보다 여정이 더 중요하다"는 진부한 말이 있듯이, 이 여정은 반복되어야 합니다.

여행에 대한 은유를 버리려면: 프로젝트 팀 프로젝트가 완료되는 순간 사라지지 않는 목표를 달성하기 위해 구성됩니다. 마케팅 팀이 새로운 앱 기반 서비스 출시를 준비하고 있다면, 출시가 끝났다고 해서 해야 할 일이 끝난 것은 아닙니다. 고객들은 신제품에서 지속적인 가치를 얻을 것으로 기대합니다. DevOps 팀이 필요한 기능을 제공할 수 있다면, 마케팅 팀은 데이터 피드백 역할을 수행할 수 있습니다. 마케팅 팀은 고객의 의견을 수렴하고 제품이 어떤 비전을 달성하는 데 도움이 되는지 설명하는 중개자 역할을 합니다. 이제 마케팅은 단기 프로젝트가 아닌 장기적인 제품을 제공하는 데 주력하고 있습니다.

세계에서 가장 오랫동안 명성을 유지해 온 브랜드 중 일부는 자사가 유명해진 이유를 잘 알고 있으며, 제품을 지속적으로 변화시키는 동시에 가치와 브랜드 약속은 기본 원칙에 충실해야 한다는 사실을 잘 알고 있습니다.

조직이 진정으로 애자일을 실천한다면, 대중에게 제공하는 가치 창출 제품을 지속적으로 지원할 수 있을 것입니다. 단기 프로젝트에 집중하기보다는 단기적인 업무 이정표를 계획하여 브랜드 친밀도 확보와 같은 장기적 목표 달성을 추구할 것입니다.

일부 민첩한 작업을 수행하는 것이 아니라 완전히 민첩하게 작업하는 데 전념하십시오.

조직 전체의 애자일 전환 여정은 험난할 수 있으며, 기업 리더들은 목적지가 바뀔 수 있다는 사실을 기꺼이 인정해야 합니다. "목적지" 또한 움직이는 표적입니다. 목표는 모든 단기 스프린트가 끝날 때마다 목적지에 도달하는 것입니다.

고정된 목적지가 있다는 생각은 무섭기도 하지만, 그 과정에서 난관에도 불구하고 민첩한 변화에 전념하는 것은 변화의 성공뿐만 아니라 점점 더 혼란스러워지는 세상에서 기업의 지속적인 생존을 위해서도 필수적입니다.

애자일로 전환할 때 가장 중요한 점은 기업이 절대 절반 조치를 취해서는 안 된다는 것입니다!

“가장 나쁜 일은 전환을 시작한 후 중간에 포기하는 것입니다.” 업계 기자 데이비드 로가 글을 썼습니다."저는 애자일 경영으로 성공적으로 전환하지 못한 많은 기업들의 사례를 보았습니다. 그들은 대신 일종의 하이브리드 시스템을 사용했고, 이로 인해 많은 내부 문제가 발생했습니다."

최고 수준의 애자일 팀이 수립한 비전을 바탕으로 일하십시오. 단순히 효율성을 높이는 것이 아니라, 직원들이 업무에 더 만족하고 고객들이 날이 갈수록 귀사의 제품에 더 만족하는 비전을 세우십시오.

귀사에서 애자일 디지털 전환을 계획 중이거나 이미 구현한 적이 있다면, 귀사의 경험을 저희와 공유해 주세요. State of Agile 설문조사는 온라인에서 가장 규모가 크고 오랫동안 진행되어 온 애자일 설문조사입니다. 여러분의 의견을 기다립니다.