Como a metodologia ágil se aplica a toda uma organização?

Antes de abordarmos o tema principal deste post, é importante reconhecer o 20º aniversário do encontro da "Agile Alliance", realizado em 13 de fevereiro de 2001 na estação de esqui de Snowbird, em Utah. Naquele fim de semana, 17 líderes em desenvolvimento de software se reuniram para tentar solucionar o desafio dos processos de desenvolvimento de software complexos e baseados em documentação. O grupo era formado por pessoas de diversas áreas, como programação extrema, scrum, DSDM, desenvolvimento de software adaptativo, Crystal, desenvolvimento orientado a funcionalidades e programação pragmática. O que surgiu desse fim de semana foi o "Manifesto Agile" e o resto, como se diz, é história.

Agora, voltando à nossa programação normal de postagens no blog.

Organizações que se adaptam a uma estrutura ágil É provável que se observem benefícios em termos de planejamento, adaptabilidade, estabilidade e lucratividade a longo prazo. No entanto, existem muitos equívocos sobre os métodos Agile aplicados a toda a organização. Entre os mais persistentes está a ideia de que praticar metodologias Agile em determinados departamentos ou em várias equipes é o mesmo que praticá-las em nível organizacional.

Muitas organizações adotaram a metodologia ágil de forma limitada, mas poucas a implementam em nível organizacional. Isso se reflete na baixa adoção da metodologia ágil em equipes de diferentes áreas da organização. Embora 95% dos entrevistados em nossa pesquisa tenham afirmado que a metodologia ágil é eficaz em equipes de diferentes níveis hierárquicos, essa porcentagem é de 95%. State of Agile vistoria Entre os que afirmaram usar metodologias Agile de alguma forma, a maioria dos respondentes (44%) admitiu que “menos da metade de nossas equipes são Agile”. Apenas 18% dos respondentes disseram que “todas as nossas equipes são Agile”.

Mesmo que 100% das equipes sejam Agile, isso não significa que a organização em si tenha uma abordagem ágil. Para ser verdadeiramente ágil, as próprias operações devem agir de forma... ciclos Agile de planejamento e execuçãoA organização também deve ser estruturada como a soma das respectivas equipes, com cada departamento e disciplina principal refletidos no nível macro/superior. Com essa arquitetura, o trabalho pode ser realizado de forma ágil no mais alto nível da governança corporativa, espelhando os ciclos de trabalho conduzidos até mesmo nas menores equipes Agile.

Organizações capazes de aplicar a metodologia ágil em nível macro podem garantir capacidade de resposta, eficiência e adaptabilidade a situações em rápida mudança. Embora esse nível de adesão aos princípios Agile ainda não seja totalmente necessário, é uma das maneiras mais eficazes de lidar com a incerteza em um ambiente de negócios global cada vez mais volátil.

A consistência na aplicação de metodologias Agile em toda a organização é fundamental.

Organizações que empregar metodologias Agile dentro DevOps As equipes de inovação reconhecem as vantagens que a metodologia oferece. Ciclos de trabalho mais curtos significam não apenas trabalho mais rápido, mas também feedback mais ágil. Há menos em jogo se uma nova ideia falhar, o que significa que inovar deixa de ser uma experiência punitiva. Há um intervalo menor entre os lançamentos, então os problemas são resolvidos mais rapidamente e novos recursos são lançados constantemente.

Uma organização que valoriza esses benefícios pode não perceber que eles podem se estender a todos os departamentos e que funcionam melhor quando a empresa opera de forma ágil como um todo.

Por exemplo, o planejamento estratégico pode passar de um ciclo trimestral ou anual para sprints de duas semanas. Adicionar novas reuniões e diretrizes mais rápidas pode parecer exaustivo inicialmente, mas a realidade é que isso leva a menos esforço no geral. Uma revisão anual e um relatório de estratégia são tarefas enormes. Acompanhar uma nova diretriz implementada há duas semanas não é. A organização realiza reuniões de acompanhamento com mais frequência, gasta menos tempo em cada uma delas e corrige o rumo com mais frequência para gerar valor mais consistente ao longo do tempo.

Essas capacidades só são possíveis quando cada componente da organização opera de acordo com os princípios Agile. Com foco em equipes pequenas, desenvolvimento iterativo, feedback rápido e melhoria contínua, os funcionários podem se engajar mais e inovar com mais frequência.

A metodologia ágil inconsistente é uma das principais causas de fracasso em transformações.

Analisando o outro lado da moeda, a implementação inconsistente de metodologias Agile em toda a organização leva a dificuldades e desafios. Alguns dos maiores desafios que tendem a surgir incluem:

• Gargalos — Quando uma equipe ágil entrega trabalho para uma equipe não ágil ou espera trabalho dela, podem ocorrer longos atrasos. Isso quebra a metodologia ágil.DevOps ciclo como foi projetado para funcionar.
• Gestão de cachoeiras — Quando equipes Agile operam dentro de uma estrutura não ágil maior, pode ocorrer que as entregas sejam solicitadas de maneira não ágil. As aprovações orçamentárias podem limitar a verba destinada ao desenvolvimento, restringindo o que deveria ser um trabalho flexível. Além disso, as equipes Agile podem ser solicitadas a planejar com meses ou trimestres de antecedência, o que é impossível quando as diretrizes de trabalho são revisadas continuamente.
• resistentes ao legado  — As organizações modernas evoluíram de uma forma específica ao longo do último século. Livrar-se de estruturas legadas pode ser desconfortável, até mesmo assustador, para alguns. Os gestores podem temer que seu poder ou influência em uma estrutura revisada diminua. Isso pode levar à inércia cultural e a práticas Agile inconsistentes.
• Desordem na gestão — Mesmo adotando a metodologia ágil organizacional de boa fé, a estrutura de gestão revisada pode não ser a ideal. O ideal é que as equipes Agile governem as atividades de alto nível, de forma semelhante aos conselhos e comitês. Se a organização não compreender como sua cadeia de comando deve refletir sua cadeia de criação de valor, poderá implementar novas práticas que contrariem os objetivos da metodologia ágil.

É verdade que a transformação para uma abordagem ágil em toda a organização não será isenta de dificuldades iniciais. Sabendo disso, uma das diretrizes mais importantes é o comprometimento com as práticas Agile, tanto internamente quanto na cultura organizacional. Caso contrário, a implementação inconsistente do método ágil pode levar a problemas maiores, enquanto os problemas preexistentes permanecem sem solução.

Como seria a aplicação da metodologia ágil em toda a organização?

Quando toda uma organização funciona de forma ágil, o planejamento e os ciclos de trabalho diários são semelhantes tanto na alta administração quanto na base da hierarquia.

Dessa perspectiva, uma organização ágil pode decompor suas qualidades operacionais nas seguintes áreas de desempenho:

• A organização entende suas principais atividades geradoras de lucro como uma série limitada de produtos, que devem ser continuamente mantidos para gerar o valor desejado para os clientes e as partes interessadas internas.
• A organização encara o trabalho pretendido não como uma série de projetos futuros, mas como atividades necessárias para manter os principais produtos que oferece.
• O trabalho é realizado por meio de pequenas equipes multifuncionais e multidisciplinares; como o trabalho pode ser dividido em múltiplos componentes, o planejamento e a estratégia em uma organização ágil serão conduzidos por diversas equipes, e a estratégia de alto nível será acordada por uma delegação dessas equipes, que pode ser representada pela alta administração ou por um grupo similar de representantes de alto nível.
• Como a manutenção do produto é um processo contínuo, as equipes Agile não são dissolvidas após a conclusão de uma fase de trabalho.
• A equipe ágil de alto nível estabelecerá um conjunto de valores essenciais e promessas da marca; metas focadas em resultados de negócios são definidas com base nessas áreas essenciais que compõem a “visão” corporativa; o trabalho em equipes Agile (em qualquer nível) reflete as metas pretendidas de geração de valor.
• O trabalho organizacional deve ser realizado em fases curtas ou sprints; ao final de cada sprint, há um período de avaliação seguido pelo planejamento da próxima fase.
• Os métodos tradicionais de planejamento de projetos em cascata ou ciclos orçamentários de longo prazo, como trimestres, devem ser gradualmente eliminados em todos os departamentos.
• A tecnologia deve ser aproveitada para tirar proveito de novas capacidades mais eficientes e novas formas de oferecer valor, tanto interna quanto externamente.

Essas qualidades se refletem em um Relatório de 2018 da McKinsey que estabeleceu as seguintes “características distintivas das organizações Agile”:

1. Estrela do Norte incorporada em toda a organização — A empresa busca oportunidades para gerar valor para o mercado, guiada por princípios e áreas de competência essenciais.
2. Uma rede de equipes capacitadas — O trabalho não é realizado por indivíduos, mas por equipes relativamente pequenas, Agile e persistentes, responsáveis ​​por um componente essencial da criação de valor.
3. Decisão rápida e ciclos de aprendizagem — O planejamento e o orçamento envolvem atividades nas próximas semanas e meses, não em trimestres e anos. Cada ciclo é concluído com um período de reflexão e avaliação, permitindo que as lições aprendidas sejam incorporadas ao ciclo seguinte.
4. Modelo de pessoas dinâmicas que acende a paixão — O trabalho em equipe ágil é impulsionado pela criatividade, engenhosidade e um alto nível de qualificação. A contribuição de cada funcionário é valorizada, e a gestão existe para facilitar as condições necessárias para que todos permaneçam produtivos, motivados e focados nos objetivos certos.
5. Tecnologia habilitadora de próxima geração — A tecnologia não é um meio de suporte ou uma ferramenta, mas algo que está “perfeitamente integrado e é essencial a todos os aspectos da organização como um meio de desbloquear valor”.

Essas marcas representam uma mudança monumental em relação à antiga forma de fazer negócios, que muitas vezes se concentrava em uma pequena equipe de gerentes ditando o trabalho a ser realizado nos próximos meses. É verdade que muitos locais de trabalho já abandonaram as técnicas rígidas de gestão em cascata. No entanto, a abordagem de "comando e controle" ainda se reflete em diretrizes que priorizam: A) projetos de curto prazo ou B) cronogramas de produção de longo prazo elaborados para entregar produtos que raramente mudam. Nenhuma dessas duas abordagens funciona para produtos digitais modernos. Todas as atividades devem ser direcionadas para a produção/suporte de produtos de longo prazo que evoluem e se transformam continuamente, otimizando a criação de valor ao longo do tempo.

Essa visão de longo prazo se mantém mesmo que um ou mais desses produtos sejam abstratos. Por exemplo, as equipes de marketing buscam vender um “produto emocional” que melhor reflita os valores da marca da organização. Quando o marketing adota uma abordagem ágil, a equipe define inicialmente o componente emocional da marca e, em seguida, revisa a mensagem ao longo do tempo para refletir o conhecimento e as demandas atuais.

Encontre sua "Estrela Guia" para alinhar o trabalho ágil.

Um dos passos mais importantes para uma transição ágil é identificar quais valores, prioridades e promessas da marca devem guiar todo o trabalho, da alta administração à base. As organizações corporativas modernas já entendem a importância de definir o que representam. Isso se tornou fundamental para diferenciar a marca e aproveitar cada conquista para se encaixar em uma narrativa de relações públicas mais ampla.

Este trabalho não deve ser domínio exclusivo de uma pequena equipe de relações públicas, marketing ou branding. Em vez disso, uma equipe ágil deve ser formada por representantes de cada área ou departamento principal da empresa. Essa equipe pode discutir os valores propostos e decidir se eles se adequam à realidade das metas e realizações de trabalho de menor escala dentro de seu domínio específico. É importante ressaltar que a definição de valores não é um projeto pontual. Os valores devem ser revisitados regularmente, adaptados e revisados ​​para se adequarem à realidade e ao entendimento atuais.

Este conjunto de valores e princípios dá forma à visão organizacional do que o trabalho diário deve alcançar. Se todos os funcionários compreenderem essa visão, estarão aptos a tomar decisões alinhadas às prioridades da alta administração, garantindo que todos trabalhem em prol de um objetivo organizacional comum.

Nossa própria empresa busca incorporar esse princípio de trabalho com o lema "foco nos resultados, não nas entregas". Os objetivos de negócios devem refletir uma situação específica, de forma semelhante a como as histórias de usuário inspiram as equipes de desenvolvimento a buscar um nível específico de utilidade funcional. Com essa abordagem, a conquista de objetivos não é apenas a soma dos requisitos atendidos. Em vez disso, cria-se um conjunto emergente de circunstâncias que permitem que um resultado específico pretendido se torne realidade.

Priorize o trabalho em equipe em vez da gestão (revolucionando a maioria das estruturas corporativas).

Outra característica fundamental da metodologia ágil em toda a organização é que as equipes formam a unidade básica de tomada de decisões e execução do trabalho.

Tradicionalmente, os gestores de topo emitem diretrizes aos executivos departamentais, que, por sua vez, supervisionam a conclusão do trabalho necessário para cumprir essas diretrizes. As equipes são um reflexo do seu gestor supervisor; uma forma de um gestor individual realizar o trabalho que lhe é atribuído através de um sistema de delegação.

Nesse contexto, os executivos departamentais são instruídos a adotar uma mentalidade de linha de montagem: enviar ordens de cima para baixo e deixar que os gerentes de nível médio as executem por meio de equipes de funcionários de nível operacional — com pouca ou nenhuma margem para criatividade ou flexibilidade.

Em uma organização ágil, essa dinâmica se inverte. Ideias e diretrizes são geradas dentro das próprias equipes. Os gerentes são responsáveis ​​por supervisionar e apoiar o trabalho de suas respectivas equipes.

Em vez de emitir ordens, a gestão define metas, determina maneiras de medir o sucesso e estabelece objetivos para as equipes alcançarem. Em vez de ordenar que as equipes alcancem essas metas de uma determinada maneira, os gestores reportam aos superiores as soluções que as equipes encontraram para o melhor caminho a seguir.

Lembre-se de que uma das principais barreiras para a transição para uma abordagem focada em equipes é que, em organizações não Agile, ainda se espera que as equipes planejem e entreguem requisitos em um cronograma extenso. Enquanto alguém dentro de uma equipe de desenvolvimento de funcionalidades, por exemplo, se concentra em sprints de curto prazo de 10 a 14 dias, seu gerente pode ser solicitado a apresentar um plano para as atividades de desenvolvimento nos próximos trimestres. Ao praticar o método ágil de forma efetiva, planejar com tanta antecedência é impossível! Em vez disso, os administradores de alto nível devem verificar periodicamente e medir o progresso em relação às metas de longo prazo (que também devem ser revisadas continuamente para refletir a realidade atual).

“Há uma grande mudança cultural das práticas em cascata para as Agile”, observa Scott Erlanger, diretor de marketing de produto, ágil e DevOps at Digital.ai“A ideia de lançamentos frequentes e gerenciamento constante de um backlog é uma grande mudança para quem está acostumado a planejar grandes lançamentos.”

Abandone a mentalidade de projeto em favor de equipes de produto persistentes.

Os ambientes empresariais tradicionais dividem o trabalho em duas grandes categorias: trabalho diário e projetos. Se algo não se enquadra no escopo do trabalho diário e repetitivo, é considerado um "projeto".

Os projetos são gerenciados de maneira muito semelhante à de um produto recém-fabricado: os requisitos e o escopo do projeto são definidos, um orçamento é disponibilizado para sua conclusão. Funções são atribuídas, juntamente com os membros da equipe, e espera-se que o projeto seja concluído dentro das especificações, incluindo o prazo estipulado.

Eventos como a COVID-19 mostraram que é impossível prever os resultados de projetos com duração superior a um mês! Os parâmetros podem mudar e vão mudar. Quando isso acontece, a equipe do projeto fica presa à necessidade de justificar os ajustes necessários para obter os recursos ou as permissões de que precisa para alcançar, de forma realista, o objetivo inicial.

à medida que o O Project Management Institute (PMI) observa“Por mais detalhado que um projeto seja, a complexidade de um projeto empresarial é quase sempre subestimada. A própria natureza do projeto torna isso quase inevitável. Quando um projeto provoca uma mudança de comportamento, é certo que, à medida que o projeto evolui, os afetados o verão com uma perspectiva diferente.”

“Você não consegue chegar lá partindo daqui”

Ao refletir sobre o desafio do longo prazo, planejamento em estilo de projetoA PMI faz referência à velha piada que se ouve quando se pede informações sobre como chegar lá: "Ah, não dá para chegar lá por aqui."

A piada é que é impossível entender como chegar ao seu destino a partir da sua posição atual. Em vez disso, você precisa chegar a um ponto onde seja mais fácil pegar uma rota direta para esse destino.

Da mesma forma, não há problema em definir uma meta ambiciosa para uma equipe de projeto alcançar, mas a jornada rumo a essa meta nunca é uma linha reta.

Para chegar a esse ponto, a equipe deve se concentrar em criar marcos menores. Os gerentes devem dar às equipes autonomia para definir o próximo marco ou corrigir o rumo para atingir o objetivo real, e não apenas seguir a trajetória originalmente planejada.

Por exemplo, um gerente não deve simplesmente dizer "precisamos que todos os produtos estejam disponíveis na nuvem até maio do ano que vem", o que pode ser uma meta irrealista ou que rapidamente esbarre em obstáculos inesperados. Em vez disso, ele pode dizer: "precisamos dar aos nossos clientes um acesso melhor aos nossos produtos em diferentes dispositivos e sem a necessidade de softwares externos a um navegador ou API de aplicativo", o que permite que as equipes alcancem esse resultado produto por produto.

Bons projetos chegam ao fim; grandes produtos são para sempre.

O planejamento por marcos resolve uma deficiência da gestão empresarial tradicional: seu foco em projetos. O fato é que os projetos têm um ponto final claro; uma vez atingido, o projeto termina e a equipe geralmente se dissolve.

O que a metodologia ágil faz é reconhecer que sempre há uma viagem de volta. A jornada foi planejada com o propósito de alcançar um determinado objetivo, que não é atingido permanentemente por uma única execução bem-sucedida. A jornada precisa ser repetida porque, no mundo dos negócios, o clichê de que "a jornada é mais importante que o destino" é verdadeiro.

Deixando de lado as metáforas de viagem: equipes de projeto são formadas para satisfazer um objetivo que, na verdade, não desaparece no momento em que o projeto é concluído. Se uma equipe de marketing está se preparando para o lançamento de um novo serviço baseado em aplicativo, o fim do lançamento não marca o fim do trabalho a ser feito. Os clientes da empresa esperam obter valor contínuo do novo produto. Uma vez que DevOps Se a equipe entregar a funcionalidade necessária, a equipe de marketing poderá então desempenhar o papel de coletar feedback de dados. Ela atuará como intermediária, reunindo opiniões dos clientes e explicando qual visão o produto ajuda a alcançar. Agora, o marketing está a serviço de um produto de longo prazo, e não de um projeto de curto prazo.

Algumas das marcas mais persistentes do mundo entendem que, para continuar oferecendo o mesmo produto pelo qual são famosas, o produto deve mudar continuamente, enquanto os valores e as promessas da marca permanecem fiéis aos seus princípios fundamentais.

Quando uma organização realmente pratica a metodologia ágil, ela continua a dar suporte ao produto que gera valor e oferece ao público. Em vez de se concentrar em projetos de curto prazo, ela busca alcançar objetivos de longo prazo, como conquistar a fidelidade à marca, planejando marcos de trabalho de curto prazo.

Comprometa-se a ser completamente ágil, e não apenas a adotar algumas práticas Agile.

A jornada de transformação ágil em toda a organização pode ser sinuosa, e os líderes empresariais precisam estar dispostos a admitir que o destino pode mudar. O "destino" também é um alvo móvel; o objetivo é continuar chegando lá ao final de cada sprint de curto prazo.

A ideia de um destino indefinido pode ser assustadora, mas o compromisso total com a transformação ágil, apesar dos obstáculos ao longo do caminho, é vital não apenas para o sucesso da transformação, mas também para a sobrevivência contínua dos negócios em um mundo cada vez mais disruptivo.

O ponto mais crucial na transição para metodologias Agile é: as empresas nunca devem fazer nada pela metade!

“A pior coisa que pode acontecer é começar a transição e desistir no meio do caminho.” escreve o repórter do setor, David Roe“Já vi muitos exemplos de empresas que não conseguiram fazer a transição para a gestão ágil. Em vez disso, adotaram algum tipo de sistema híbrido, o que causou muitos problemas internos.”

Deixe que a visão estabelecida pela sua equipe ágil de alto nível o guie: uma visão não apenas de maior eficiência, mas também de funcionários mais satisfeitos com seus trabalhos e clientes mais felizes do que nunca com seus produtos a cada dia que passa.

Se você está planejando ou já implementou a transformação digital ágil em sua organização, compartilhe suas experiências conosco. State of Agile Esta pesquisa é a maior e mais antiga pesquisa ágil online. Gostaríamos muito de ouvir sua opinião.