Como o piloto de novas abordagens está desenvolvendo a mentalidade de fluxo de valor da Levi's

Ao longo de seus 168 anos de história, a Levi Strauss & Co. investiu agressivamente em inovação. Os avanços da empresa tiveram um impacto direto na cultura e abrangem áreas desde tecnologia têxtil e design de moda até gerenciamento da cadeia de suprimentos e operações digitais. 

Quando a pandemia do COVID-19 tomou conta do planeta, esse espírito inovador foi colocado em alta velocidade. Os estressores globais incentivaram a rápida aceleração das iniciativas de transformação digital em andamento. A empresa agora está “realocando recursos para áreas de investimento de alto ROI, como automação, IA e digitalização”, de acordo com um Peça da Diginomica publicada em julho de 2020, durante o auge do pânico pandêmico.

Em um momento em que muitas marcas antigas seriam tentadas a recuar no investimento em tecnologias digitais avançadas, a Levi Strauss & Co. se incentivou a ir mais longe. A empresa avançou em direção a uma cultura corporativa ágil que depende ainda mais de equipes digitais enxutas, Agile e flexíveis. Na base dessa transformação está a crença de que a gestão do fluxo de valor (VSM) permite que a empresa estruture melhor suas operações, alinhando todas as equipes por meio de um maior entendimento de como o valor é criado e mantido.

Toda essa mudança não pode acontecer da noite para o dia - mas, devido a estressores como o COVID-19, aprendemos que eles podem acontecer em dias. A chave, de acordo com Bret Piontek, Enterprise Agile Coach da Levi Strauss & Co. é não impor mudanças radicais e radicais muito rapidamente. Em vez disso, concentre seus esforços de inovação em equipes com apetite para experimentar coisas novas. Use essas equipes para pilotar técnicas e tecnologias de ponta e, em seguida, divulgue o conhecimento produzido por esses programas-piloto Agile em toda a empresa.

Os programas-piloto nunca são perfeitos, mas podem ser a ferramenta de aprendizado perfeita. Os líderes de negócios podem medir seus resultados, aprender com eles, refiná-los e, em seguida, desenvolver uma estrutura de modelo para espalhar para outras equipes. Essa estratégia permite que novas mudanças ganhem posição, reduzindo os riscos que podem prejudicar o ROI. É um componente importante de como a Levi's obteve tanto sucesso na era moderna, tanto antes do início da pandemia quanto certamente depois que o COVID-19 começou a causar interrupções importantes e inesperadas.

Uma marca legada que continua a mentalidade pioneira

É difícil pensar em uma marca legada com raízes mais profundas na consciência do consumidor moderno do que a Levi Strauss. A história da empresa se estende por três séculos e toca cada geração da cultura americana.

A imagem icônica de Levi pode, para alguns, parecer contrária à ideia de inovação. Mas isso seria ignorar mais de um século de design, desenvolvimento e colaboração de novos produtos. Levi Strauss & Co. tem, de fato, cultivou uma reputação de inovação, desde o século 19 até hoje. Foi compelido a fazê-lo, em parte, por uma dinâmica de rápida mudança no varejo, atacado e produtos de consumo em geral nos últimos 160 anos. O exemplo mais imediato é que a empresa foi pioneira no denim “blue jeans”, dando origem a uma das peças de vestuário mais onipresentes do mundo. Também patenteou um design de rebite para reforçar seus jeans e deixá-los prontos para o trabalho. No boom pós-Segunda Guerra Mundial, a Levi's se tornou uma das primeiras fabricantes de roupas por atacado a começar a vender no varejo com sua própria marca. 

As últimas inovações da Levi's, de acordo com o vice-presidente sênior Brady Stewart, incluem uma grande mudança em direção às vendas diretas ao consumidor (DTC). A coleta no mesmo dia na loja e na calçada foi reforçada pelo investimento no mais recente ponto de venda digital e tecnologias de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Quando muitos locais de varejo foram fechados ao público por causa da pandemia, a Levi's e outras empresas estavam usando as lojas como centros de distribuição e separação de pedidos em miniatura. Ao longo de alguns anos, o volume geral do DTC cresceu de apenas 26% do negócio para mais de 50%, enquanto o atacado (que tem margens menores) agora está em torno de 30% do faturamento total.

A empresa também iniciou o Levi's SecondHand, um portal de vendas on-line que permite aos consumidores navegar e comprar milhares de diferentes itens de moda usados. Esse tipo de sistema envolve desafios com gerenciamento de estoque e um ponto de venda on-line envolvendo centenas de milhares de itens, cada um totalmente exclusivo.

A Levi's busca o gerenciamento do fluxo de valor (VSM) para obter melhores resultados por meio da transformação

À medida que os programas atuais da empresa evoluem e se expandem, os fluxos de valor desempenham um papel importante na transformação. A Levi's aproveitou os princípios do VSM para reorganizar as equipes de TI e criar canais digitais novos e mais eficientes. Atualmente, a empresa está empenhada em esforços contínuos para reorganizar as equipes de pilhas de tecnologia para áreas de recursos. Eles também estão investindo mais pesadamente em pipelines automatizados de CI/CD e adotando novas ferramentas para facilitar uma maneira mais ágil de planejar, criar, testar, lançar e monitorar os principais fluxos de valor de negócios.

Executar mudanças propostas com um grupo piloto ágil é um método crítico para fazer essas inovações decolarem. Muitas equipes adotarão organicamente as mudanças testadas com base no modelo de sucesso que a equipe cria e no poder demonstrado para reduzir a dor de negócios. Isso é semelhante a como o conhecimento e a tecnologia funcionaram ao longo da história humana - mas aceleraram e também se tornaram adaptáveis ​​quase em tempo real, respondendo com agilidade às demandas do consumidor ou do ambiente. 

A adoção e a reorganização em relação ao VSM podem encontrar resistência, mas Piontek diz que os esforços são muito reduzidos por ter a capacidade de demonstrar desempenho e coordenar equipes usando resultados de equipes piloto ao lado de plataformas como Digital.ai Agility.

Infundir Agile na cultura e estrutura corporativa

A partir da chegada dos computadores em sua sede corporativa, a revolução digital provocou profundas mudanças na estrutura corporativa da Levi Strauss & Co. Por um tempo, a TI foi vista como guardiã de tecnologias específicas destinadas a dar suporte às áreas de negócios. Essas áreas de negócios foram responsáveis ​​pela aquisição de novas tecnologias que prometiam melhorias nas operações. A TI teria então de facilitar e dar suporte às soluções escolhidas.

Agora, como as tecnologias digitais foram incorporadas ao mundo dos consumidores e dos negócios, a TI não é mais mantida separada. A Levi's, como muitas empresas, percebeu que a TI tem experiência no assunto e conhecimento das operações diárias para ajudar a orientar a estratégia enquanto cria processos melhores.

No palavras de Roland Paanakker, ex-vice-presidente sênior e CIO da Levi Strauss & Co., em um artigo da Cognizant de 2017 “o paradigma está mudando de 'negócios x TI' ou 'negócios e TI' para 'negócios são TI e TI são negócios'. Não há mais distinção.”

Em vez de ficar fora da sala quando decisões importantes são tomadas, Paanakker afirmou que “nossos profissionais de TI com conhecimento de negócios são parceiros completos dos negócios. Eles se sentam à mesa e colaboram com seus colegas de negócios. Isso permite que a TI contribua e seja reconhecida pelo valor comercial criado e fecha a lacuna entre o que a empresa precisa e o que a TI faz.”

Mudando de equipes baseadas em pilhas de tecnologia para aquelas baseadas em fluxos de valor, áreas de recursos

A ideia predominante agora é reorganizar toda a estrutura corporativa para que os esforços de TI e de negócios estejam entrelaçados e possam ser coordenados. A reorganização infunde conhecimento de TI em todos os níveis da empresa, eliminando silos arbitrários que cresceram ao longo das décadas.

Paanakker explicou que “enquanto costumávamos organizar a TI por plataforma de tecnologia, agora organizamos por processos de negócios — por exemplo, comércio eletrônico, vendas e marketing. Ao tornar o líder de tecnologia parte da equipe de liderança de negócios, garantimos que traremos as prioridades certas.”

Na mesma linha, a Levi's está se reestruturando ainda mais para que as equipes digitais possam dar suporte a um fluxo de valor específico. A Piontek mudou para equipes Agile construídas em torno de áreas de recursos, que por sua vez estão agrupadas em torno de fluxos de valor específicos. O que antes eram equipes com vários silos, equipes não intencionalmente estruturadas para o ciclo de negócios, agora se tornaram equipes construídas para oferecer suporte aos principais aspectos da entrega de valor.

A primeira tarefa da Piontek foi um projeto para sincronizar as equipes nos mesmos ciclos de sprint, eliminando atrasos e descoordenação. Ao monitorar como o progresso estava indo em Digital.ai Agility, Piontek notou que as equipes começaram a quebrar recordes de velocidade antes de se tornarem estáveis ​​e previsíveis. Por exemplo, a equipe foi capaz de prever um pico sazonal de vendas antes das festas de fim de ano e, ao mesmo tempo, manter a velocidade constante. Agora, com esse ritmo estabelecido, as equipes têm mais previsibilidade e menos dependências. O novo objetivo é reformar ainda mais as equipes para serem mais bem agrupadas, baseando-as em áreas de recursos.

Para encontrar o sucesso, a Piontek confiou em obter ganhos incrementais entre equipes específicas e, em seguida, escalar esses sucessos para outras equipes. Ele diz que é importante permitir que as equipes resistentes adotem as mudanças organicamente, uma vez que vejam progresso positivo e eliminação de áreas de dor. Ser capaz de visualize uma única fonte de dados para demonstrar o desempenho da métrica é essencial para este processo.

Lições aprendidas: encorajar as equipes a crescer e não dobrá-las a ponto de quebrá-las

Ao migrar para o ágil e o VSM, nem sempre se trata de ser prescritivo para as equipes ou dar conselhos explícitos aos gerentes, diz Piontek.

“Se tem uma área do negócio ou tem uma equipe que não está preparada para isso, eu fico tipo: 'aqui, eu disse a minha peça. Isso irá ajudá-lo.' Então, o que faço é girar e focar em outro time, e quando [o outro time] vê que está funcionando, o outro time fica tipo 'Oh! Nós queremos isso!' e é como 'Agora você pode ter isso!'”

Ele reconhece que as pessoas resistirão a certas mudanças com base na experiência e no sentimento de “saber como tudo isso funciona”. Ao encontrar tal resistência, seu conselho é “escolher e escolher suas batalhas”. Você também deve reconhecer que a mudança é, geralmente, difícil. As pessoas estabeleceram suas próprias motivações, suas próprias maneiras de fazer ou pensar sobre as coisas. Outras pessoas também têm experiências diferentes.

Portanto, para evitar que a inércia desacelere o progresso, siga a visão que inspirou a transformação, mas esteja disposto a seguir o fluxo. Permita que equipes resistentes fiquem para trás enquanto equipes mais ansiosas executam pilotos. Então, quando esses pilotos demonstrarem resultados positivos, você poderá apelar para a dor de negócios de outras pessoas para obter adesão. 

A transformação ágil é um processo contínuo, marcado por aprendizado e adaptação

Os líderes também devem procurar constantemente oportunidades para se adaptar e evoluir à medida que você aprende, recomenda Piontek. Todos precisam perceber que estamos em constante aprendizado. Não há uma resposta “certa”, mas os dados devem ser coletados e novas abordagens devem ser tentadas.

“Não existe uma bala de prata”, admite Piontek. “Também não existe uma solução única para todos. Estou constantemente tendo que adaptar a estrutura.”

Derek Holt, nosso gerente geral de Agile & DevOps at Digital.ai compara o processo de mudança ao software: “Nunca é feito. Sempre há maneiras de melhorar. É muito maleável a esse respeito porque é muito diferente de uma espécie de linha de montagem onde o carro sai completamente do outro lado.”

Eventualmente, os líderes pioneiros em mudanças precisarão do apoio do nível executivo para superar um determinado marco. No entanto, a organização como um todo deve ter disposição para testar, pilotar, aprender e disseminar as lições aprendidas para outras equipes. É por isso que a Piontek permitiu que equipes ansiosas executassem pilotos para entrelaçar ainda mais a abordagem de gerenciamento de fluxo de valor em sua estrutura ágil existente.

Pilotando automação e VSM com dados no comando

O projeto atual da Piontek é reestruturar as equipes para refletir melhor o fluxo de valor e aumentar a automação. Sua esperança é que o desenvolvimento gaste menos tempo, “movendo coisas manualmente”, como tarefas de projeto ou aprovações. Em vez disso, eles podem gastar mais tempo monitorando, criando, experimentando e “apertando botões” para mudanças rápidas, em vez de ter que mover os status manualmente – tudo graças à automação

Piontek viu que outras equipes podem ver o progresso nessas áreas e dizer: “oh, posso fazer minhas equipes irem muito mais facilmente”. Com novas mudanças, eles podem girar de forma mais flexível a partir de compilações de produtos existentes ou podem apresentar uma ramificação para experimentar coisas novas.

A implementação de mudanças transformadoras em pequenos grupos piloto fornece não apenas previsibilidade e risco reduzido, mas também uma melhor capacidade de adaptação rápida em geral. A Piontek viu que outras equipes na vertical - e além dela - observarão o progresso e dirão "eu quero participar disso".

Durante essas transições, a prova deve vir de fontes objetivas, não de anedotas subjetivas. Os dados desempenham um papel fundamental não apenas em facilitar as transições, mas também em melhorar para elevar o nível dos benchmarks de forma consistente. 

As equipes podem monitorar e analisar dados para determinar quando algo como processos de teste precisa ser alterado e exatamente onde as alterações seriam mais benéficas. A análise permite que essas equipes percebam onde algo está acontecendo em tempo real, como uma tendência decrescente nas conversões de checkout, sem ter que responder a um problema emergente ou ter que confiar em um pressentimento. A IA pode alimentar esse monitoramento, executando modelos para alertar automaticamente sobre tendências preocupantes ou para identificar equipes com os gargalos mais óbvios.

A visibilidade dos dados gera ciclos de feedback, alinha objetivos e revela oportunidades de crescimento

No âmbito da cultura corporativa ágil, as organizações geralmente encontram dificuldades ao escalar de equipes para toda a organização. O que eles precisam, afirma Piontek, é visibilidade dos dados para coordenar e ver o que está acontecendo. Com uma única fonte de verdade e métricas obtidas diretamente das atividades diárias, os líderes podem ver quando mais mudanças ou testes são necessários.

Líderes como a Piontek precisam ser capazes de monitorar as pessoas, bem como o portfólio, para gerenciar equipes com problemas. Os dados criados podem ser usados ​​não apenas para monitoramento, mas também para mostrar às principais partes interessadas o que você está enfrentando. Os dados do cliente obtidos diretamente da produção também podem fornecer feedback crítico para fechar o ciclo. Os gerentes de produto e as equipes de recursos podem responder de forma mais concreta a perguntas como: “O cliente se importou com as mudanças? Eles usaram mais o produto? É mais fácil para o cliente fazer algo como clicar em Check-out em seu aplicativo?”

Os recursos tecnológicos e a mudança cultural podem, portanto, andar de mãos dadas à medida que as empresas se esforçam para se impulsionar em uma direção mais ágil, mais eficiente e mais lucrativa, ao mesmo tempo em que dão aos clientes ainda mais motivos para amar.

DevOps ferramentas que projetam e fornecem análises facilitam cada piloto

O varejo cresceu na mesma época que a marca Levi's, e então passou por uma profunda transformação na virada do milênio. A Levi's foi incentivada a se adaptar a novas oportunidades e responder aos desafios emergentes. Essa disposição de se adaptar é provavelmente a principal razão pela qual a marca tem tanto poder de permanência.

Ao implementar mudanças Agile na cultura corporativa, a abordagem é importante, mas ter as ferramentas apropriadas também. Ter um local centralizado para monitorar o progresso, controlar processos, monitorar dados e relatar métricas torna muito mais fácil pilotar mudanças Agile internamente e torna-se muito mais fácil transmitir vitórias e obter adesão generalizada.

Centralização de dados e controle do DevOps O pipeline faz parte do processo geral de fusão de tecnologias digitais e áreas de negócios principais para criar fluxos de valor coesos. Os dados ajudam a demonstrar vitórias e têm a capacidade de suavizar o desempenho da equipe enquanto prevêem possíveis interrupções ou a necessidade de mudança. Com sucessos como esses, a TI revela ainda que não é um centro de custo, mas um parceiro estratégico na criação e facilitação de fluxos de valor. Os ganhos então empurram empresas como a Levi Strauss & Co. ainda mais para a fronteira da inovação - sem nunca deixar de olhar para o passado em busca de inspiração.

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