VSM意味著以快速且大規模的方式實施敏捷開發。

將價值創造的各個面向整合到一個流程中，可以讓團隊朝著為客戶和其他關鍵利害關係人創造更多價值的目標而努力。

價值流管理（VSM）是一個相對較新的概念，起源於敏捷方法論。它的興起正值許多組織開始接觸敏捷等其他框架之際。 DevOps大多數組織傾向於採用敏捷框架，因為它們承諾更高的效率和更快的變更速度，從而降低產品生產成本並使其能夠更好地應對不斷變化的市場環境。此外，新冠疫情全球危機也迫使許多組織進行敏捷轉型。

對價值流管理不太熟悉的組織可能會問：“它如何與我們一直在採用的其他敏捷方法相契合？”或者更直接地說：“如果我已經採用了敏捷方法，為什麼還需要價值流管理？” DevOps？“

後一個問題的主要答案是：價值流程圖（VSM）、敏捷開發和 DevOps 兩者並非互斥。敏捷原則已融入價值流程圖（VSM）中，而價值流程圖在許多方面也代表了敏捷開發中所倡導的短週期/快速回饋方法的延伸。 DevOps因此，透過採用價值流圖 (VSM)，您可以繼續進行敏捷數位轉型之旅，但可以更全面地看待整個組織的所有活動，而不僅僅是那些直接與數位產品創建/管理相關的活動。

但更重要的是，VSM 可以讓你實現敏捷開發。 DevOps以及其他數位轉型方法。許多組織難以打破部門壁壘，應用敏捷方法；有些組織則難以找到將敏捷工作流程與以結果為導向的公司目標相契合的方法。 VSM 可以同時解決這兩個問題——它能夠大規模、快速地實現敏捷，同時專注於最重要的優先事項。

VSM：

• 繪製組織的工作流程架構圖，並將政策或流程變更置於此實際情境中進行分析。
• 擴大 DevOps 週期範圍涵蓋產品生命週期的各個方面，包括規劃、監控和客戶回饋
• 整合整個產品流程中的工具
• 透過收集價值流所有環節的資料來監控指標，從而建立單一視圖。
• 利用以價值為中心的指標，協調各團隊的業務目標。

實際上，價值流圖（VSM）代表組織內部障礙的最終消除。透過將價值創造的各個面向整合到一個（或幾個）流程中，所有團隊最終可以開始協同工作，朝著同一個目標邁進：為客戶和其他關鍵利害關係人創造更多價值。

借助價值流程圖（VSM），敏捷開發和資料協同工作，加速價值創造。

價值流程圖（VSM）的實現需要以下步驟：

1. 審查所有現有流程，逐項追蹤產品和價值如何在您的組織中流動。
2. 匯總所有這些流程的數據，形成一個單一的指標圖景，例如交付週期、用戶流失率、缺陷逃逸率、安全性/治理/合規數據等。
3. 運用指標來洞察流程改善；重點在於賦能敏捷團隊，使其能夠在清晰的最佳實踐指導和領導層的支持下，更快地完成更高品質的工作。
4. 衡量這些改進措施的效果，並重複上述過程。

實際上，VSM 應用了從敏捷開發中學到的經驗教訓， DevOps 並將其應用於整個價值流。

掌握整個流程中的各項指標至關重要，原因如下：

• 加速工作進度
• 消除因風險和不確定性認知而產生的關鍵瓶頸

透過監控工作各階段的指標，得益於價值流圖 (VSM) 注重可證明的價值創造，新流程或產品變更可以更快獲得更高層級的批准。無需層層審批， DevOps 產品團隊可以按照自己的步調工作，力求在每個新的迭代周期中實現縮短週期時間和提升客戶體驗等目標。

換句話說：價值流程圖（VSM）和分析工具協同工作，能夠視覺化價值創造過程中的瓶頸，並透過自動化或加快審批流程來消除這些瓶頸。透過對整個產品流程中價值創造過程的可見性，整個組織可以更敏捷、更快速、更一致地開展工作。

VSM 管道敏捷地朝著更大的目標邁進

在許多情況下，採用敏捷方法和/或 DevOps 流程優化被認為是數位轉型的最終階段。許多組織尋求進一步自動化或根據需要改進流程，但卻難以衡量內部整體績效。如果缺乏這種績效視角，以及根據回饋進行改進的指導方針，數位轉型過程就會停滯不前。這體現在組織難以突破當前閾值，例如無法進一步提升週期時間等指標。他們也可能無法實現最初預期的數位轉型成果，包括無法從數位轉型措施中獲得可衡量的投資回報。

在最近一次關於…的網路研討會 為什麼企業應該考慮價值流管理Forrester首席分析師Christopher Condo強調，當組織缺乏一套明確且以價值為導向的目標時，就會出現這個問題。他們可能會陷入架構、框架或方法論的全面實施過程中，誤以為全面實施就意味著成功。但實際上，全面實施只是實現預期結果的第一步。

如上文VSM步驟所述，一旦敏捷/DevOps 流程已經到位，其結果必須透過監控關鍵指標來衡量，例如週期時間、發布頻率、計劃外工作和整體客戶滿意度。由此產生的回饋應能促進流程、技術或其他與價值流相關的領域的進一步改進。與其考慮使用敏捷或傳統方法，不如考慮其他方法。 DevOps 作為數位轉型的最終目標，組織應將這些轉型成果視為成功實施的標誌。他們可以追求以下成果：

• 更短的循環時間
• 更多版本發布
• 對變化條件的反應能力更強
• 在與創新相關的決策中，阻力和猶豫程度降低。

康多進一步透露，當一個組織擁有 DevOps 如果流程已經到位並宣布“我們完成了”，則可能忽略了將客戶體驗納入對話。客戶回饋和監控數據為指導敏捷/DevOps 決定。

VSM解決了兩個主要問題：

• 它將數位轉型引導至一個目標（價值），然後利用該目標來指導架構決策以及單一版本或工作項目的小決策。
• 它還以數據驅動的方式將產品生命週期的後期階段納入考量，確保組織了解其工作的成果，而不僅僅是產出。

康多提出的另一個問題是，如果組織陷入年度計畫週期，就無法敏捷地進行工作。這意味著他們仍然「在高層沿用瀑布式方法，因為預算最終就是這樣運作的」。他們真正需要的是更短的回饋週期。透過數據揭示的、以價值為導向的訊息，可以極大地促進更頻繁的流程改進會議，「並在不造成長時間延遲的情況下推動必要的變革」。

VSM可以幫助企業大規模實現敏捷轉型。

減緩敏捷工作速度的一個主要因素是，組織發現引入規模化可能會損害最重要的功能。

專案管理協會指出 當組織決定在整個企業範圍內推廣敏捷方法時，他們常常發現，適用於五到九人團隊的敏捷方法如果不進行修改，就無法很好地擴展到更大的規模。團隊並不總是與敏捷的需求保持一致，這使得在團隊規模更大、專案更複雜的情況下成功實施敏捷變得更加困難。

Digital.ai是的 2020年度 State of Agile 報告 這顯示敏捷開發在規模化過程中面臨以下障礙：

許多此類挑戰都與價值流程圖 (VSM) 可以解決的問題有關。大多數組織會抗拒變革，是因為風險與回報並不明確，轉型的目標也不清晰。聚焦價值有助於向利害關係人展示最重要的指標，從而更容易獲得他們對必要流程變更的支持。這些變更可能是全面實施轉型所必需的，或者對許多公司而言，是為了進一步鞏固轉型帶來的利益，並突破當前的績效瓶頸。

專注於價值以減少團隊分歧

这 用於擴展敏捷的規範化敏捷交付 (DAD) 方法這表明，「目標驅動的方法 […] 指導人們根據自身所處的具體情況，做出與流程相關的決策，從而調整和擴展敏捷策略，以實現他們所期望的結果」。

此外，將產品整合到工具鏈中，以創建完整的價值流，並讓所有員工清楚地了解流程和指標，可以消除團隊之間的績效不一致問題。

另一個挑戰可能來自團隊協調不良。 “無論選擇哪種開發方法，協調多個團隊對單一產品交付週期的貢獻都可能很困難，” 卡內基美隆大學軟體工程研究所例如，他們建議“如果你的團隊使用不同的迭代周期，那麼你需要尋找方法來同步迭代的結束時間。”

這樣，價值流程圖（VSM）可以幫助團隊協調一致，並使「完成」的定義與注重價值交付的成果保持一致，而不僅僅是交付特定的工作項目。 MITRE公司的AiDA項目 這表明，“將敏捷實踐應用於更大的專案需要健全的工程和管理規範，以確保成功整合多個較小的開發工作，從而支持更大專案的目標。”

VSM 可以提供理解各個部分如何組合成整體的路線圖，利用價值流程圖提供指導和數據，從而提供所有團隊都會欣賞的背景資訊。

阻力在阻礙敏捷轉型中的作用

文化抵觸是規避風險和因應未知的另一個產物。 「但我們一直都是這麼做的……」這句老生常談，也是承擔風險或嘗試新事物所帶來的痛苦的體現。在這種心態下，傳統被視為… safe這會削弱敏捷性。許多組織在孤立的數位產品領域部署敏捷方法，卻試圖對公司管理的主要部門維持瀑布式控制，從而表現出這種行為。

《哈佛商業評論》 本文探討了大規模敏捷開發。他承認，“組建數百個新的敏捷團隊，卻發現它們被行動遲緩的官僚機構拖累，這種情況並不罕見。”

面對數位轉型過程中實現預期目標所面臨的種種挑戰，我們可以得出這樣的總體結論：價值流圖（VSM）將利害關係人的關切放在首位，優先考慮能夠反映特定目標績效的可見指標。 VSM 也整合了各種工具來提升透明度和協調性，並將所有精力集中在與企業和客戶價值相關的首要任務上。

VSM 更敏捷、更聰明、更好、更快、更強

採用價值流圖（VSM）並不意味著在數位轉型方向上因噎廢食。實際上，無需在價值流程圖和敏捷開發之間做出選擇。DevOps而且沒有必要用 VSM “替換”它們。

相反，VSM 擴展了敏捷和 DevOps 將價值流圖原則融入公司的各個層面，自上而下地協調指令，同時利用自下而上獲取的指標，確保利害關係人獲得價值優先排序。對於那些在敏捷轉型中難以快速或大規模實施的組織而言，價值流圖原則和平台的功能可以幫助他們以更快的速度和更高的效率取得更大的成就。

在我們的網路研討會上了解更多關於價值流管理如何提升組織敏捷績效和打造更優質產品的資訊：“為什麼企業應該考慮價值流管理“