Cómo probar nuevos enfoques está aumentando la mentalidad de flujo de valor de Levi's

A lo largo de sus 168 años de historia, Levi Strauss & Co. ha invertido agresivamente en innovación. Los avances de la empresa han tenido un impacto directo en la cultura y abarcan áreas que van desde la tecnología textil y el diseño de moda hasta la gestión de la cadena de suministro y las operaciones digitales. 

Cuando la pandemia de COVID-19 se apoderó del planeta, ese espíritu innovador se puso en marcha. Los factores de estrés globales alentaron la rápida aceleración de las iniciativas de transformación digital en curso. La compañía ahora está "reasignando recursos a áreas de inversión de alto retorno de la inversión, como automatización, IA y digitalización", según un Pieza de Diginomica publicada en julio de 2020, durante el apogeo del pánico pandémico.

En un momento en el que muchas marcas tradicionales se verían tentadas a dar marcha atrás en la inversión en tecnologías digitales avanzadas, Levi Strauss & Co. se animó a ir más allá. La empresa se ha impulsado hacia una cultura corporativa ágil que se basa aún más en equipos digitales esbeltos, ágiles y flexibles. La base de esta transformación es la creencia de que la gestión del flujo de valor (VSM) permite a la empresa estructurar mejor sus operaciones, alineando a todos los equipos a través de una mayor comprensión de cómo se crea y mantiene el valor.

Todo este cambio no puede ocurrir de la noche a la mañana, pero, dados los factores estresantes como el COVID-19, hemos aprendido que pueden ocurrir en días. La clave, según Bret Piontek, Enterprise Agile Coach en Levi Strauss & Co. es no imponer cambios radicales y radicales demasiado rápido. En su lugar, concentre sus esfuerzos de innovación en equipos con ganas de probar cosas nuevas. Utilice estos equipos para probar técnicas y tecnologías de vanguardia, y luego difunda el conocimiento producido por estos ágiles programas piloto en toda la empresa.

Los programas piloto nunca son perfectos, pero pueden ser la herramienta de aprendizaje perfecta. Los líderes empresariales pueden medir sus resultados, aprender de ellos, refinarlos y luego desarrollar un marco modelo para extenderlo a otros equipos. Esta estrategia permite que nuevos cambios se afiancen al mismo tiempo que reduce los riesgos que pueden obstaculizar el ROI. Es un componente importante de cómo Levi's ha tenido tanto éxito en la era moderna, tanto antes de que comenzara la pandemia como ciertamente una vez que COVID-19 comenzó a causar interrupciones importantes e inesperadas.

Una marca heredada que continúa con la mentalidad pionera

Es difícil pensar en una marca heredada con raíces más profundas en la conciencia del consumidor moderno que Levi Strauss. La historia de la compañía se extiende a lo largo de tres siglos y afecta a cada generación de la cultura estadounidense.

La imagen icónica de Levi puede, para algunos, parecer contraria a la idea de innovación. Pero eso sería ignorar más de un siglo de diseño, desarrollo y colaboración de nuevos productos. Levi Strauss & Co. tiene, de hecho, cultivó una reputación de innovación, desde el siglo XIX hasta hoy. Se vio obligado a hacerlo, en parte, por una dinámica de rápido cambio en el comercio minorista, mayorista y productos de consumo en general durante los últimos 160 años. El ejemplo más inmediato es que la empresa fue pionera en los “blue jeans” de mezclilla, dando lugar a una de las prendas más ubicuas del mundo. También patentó un diseño de remache para reforzar sus jeans y prepararlos para el trabajo. En el auge posterior a la Segunda Guerra Mundial, Levi's se convirtió en uno de los primeros fabricantes de ropa al por mayor en comenzar a vender al por menor bajo su propia marca. 

Las últimas innovaciones en Levi's, según el vicepresidente senior Brady Stewart, incluyen un movimiento importante hacia las ventas directas al consumidor (DTC). La recogida en la tienda y en la acera en el mismo día se ha visto reforzada por la inversión en las últimas tecnologías de gestión de la cadena de suministro y el punto de venta digital. Cuando muchas tiendas minoristas se cerraron al público debido a la pandemia, Levi's y otras compañías usaban las tiendas como centros de distribución y preparación de pedidos en miniatura. En el transcurso de algunos años, el volumen total de DTC creció de solo el 26 % del negocio a más del 50 %, mientras que el comercio mayorista (que tiene márgenes más bajos) ahora representa alrededor del 30 % de los ingresos totales.

La compañía también ha lanzado Levi's SecondHand, un portal de ventas en línea que permite a los consumidores buscar y comprar entre miles de artículos de moda usados ​​diferentes. Este tipo de sistema implica desafíos con la gestión de inventario y un punto de venta en línea que involucra cientos de miles de artículos que son completamente únicos.

Levi's busca la gestión del flujo de valor (VSM) para lograr mejores resultados a través de la transformación

A medida que los programas actuales de la empresa evolucionan y se expanden, los flujos de valor juegan un papel muy importante en la transformación. Levi's ha aprovechado los principios de VSM para reorganizar los equipos de TI y crear canales digitales nuevos y más eficientes. Actualmente, la empresa está comprometida con los esfuerzos continuos para reorganizar los equipos de las pilas de tecnología a las áreas de características. También están invirtiendo más en canalizaciones de CI/CD automatizadas y adoptando nuevas herramientas para facilitar una forma más ágil de planificar, construir, probar, lanzar y monitorear flujos de valor comercial clave.

Ejecutar los cambios propuestos con un grupo piloto ágil es un método fundamental para hacer despegar estas innovaciones. Muchos equipos adoptarán orgánicamente los cambios probados en función del modelo de éxito que cree el equipo y el poder demostrado para reducir el dolor comercial. Esto es similar a cómo han funcionado el conocimiento y la tecnología a lo largo de la historia humana, pero se aceleró y también se hizo adaptable casi en tiempo real, respondiendo ágilmente a las demandas ambientales o de los consumidores. 

La adopción y la reorganización hacia VSM pueden encontrar resistencia, pero Piontek dice que los esfuerzos se reducen en gran medida al tener la capacidad de demostrar el rendimiento y coordinar equipos utilizando los resultados del equipo piloto junto con plataformas como Digital.ai Agility.

Infundir Agile dentro de la cultura y estructura corporativa

A partir de la llegada de las computadoras a su sede corporativa, la revolución digital provocó cambios profundos dentro de la estructura corporativa de Levi Strauss & Co. Durante un tiempo, TI fue vista como administradora de tecnologías específicas destinadas a respaldar las áreas comerciales. Estas áreas de negocio eran responsables de la adquisición de nuevas tecnologías que prometían mejorar las operaciones. Luego, TI tendría que facilitar y respaldar las soluciones que se eligieron.

Ahora, a medida que las tecnologías digitales se han integrado tanto en el mundo de los consumidores como en el de los negocios, la TI ya no se mantiene separada. Levi's, como muchas empresas, se ha dado cuenta de que TI tiene la experiencia en la materia y el conocimiento de las operaciones diarias para ayudar a guiar la estrategia mientras construye mejores procesos.

En palabras de roland paanakker, ex vicepresidente sénior y CIO de Levi Strauss & Co., en un artículo de Cognizant de 2017, “el paradigma está cambiando de 'negocios versus TI' o 'negocios y TI' a 'negocios son TI y TI son negocios'. Ya no hay distinción”.

En lugar de estar fuera de la sala cuando se toman decisiones importantes, Paanakker afirmó que “nuestros profesionales de TI expertos en negocios son socios plenos del negocio. Tienen un asiento en la mesa y colaboran con sus contrapartes comerciales. Esto permite que la TI contribuya y sea reconocida por el valor comercial que se crea y cierra la brecha entre lo que la empresa necesita y lo que hace la TI”.

Alejarse de equipos basados ​​en pilas tecnológicas a equipos basados ​​en flujos de valor, áreas de características

La idea que prevalece ahora es reorganizar toda la estructura corporativa para que los esfuerzos comerciales y de TI estén entrelazados y puedan ser coordinados. La reorganización infunde conocimiento de TI en todos los niveles de la empresa, eliminando los silos arbitrarios que habían crecido durante décadas.

Paanakker explicó que “si bien solíamos organizar TI por plataforma tecnológica, ahora organizamos por proceso comercial, por ejemplo, comercio electrónico, ventas y marketing. Al hacer que el liderazgo en tecnología forme parte del equipo de liderazgo comercial, nos aseguramos de encontrar las prioridades correctas”.

En la misma línea, Levi's se está reestructurando aún más para que los equipos digitales puedan respaldar un flujo de valor específico. Piontek se ha movido hacia equipos ágiles creados en torno a áreas de funciones, que a su vez se agrupan en torno a flujos de valor específicos. Lo que alguna vez fueron equipos en silos múltiples, equipos que no estaban intencionalmente estructurados para el ciclo comercial, ahora se han convertido en equipos creados para respaldar aspectos clave de la entrega de valor.

La primera tarea a la que se sometió Piontek fue un proyecto para sincronizar equipos en los mismos ciclos de sprint, eliminando retrasos y descoordinación. Mientras monitoreaba cómo iba el progreso en Digital.ai Agility, Piontek notó que los equipos comenzaron a batir récords de velocidad antes de volverse estables y predecibles. A modo de ejemplo, el equipo pudo predecir un pico de ventas estacional antes de la temporada navideña y, al mismo tiempo, mantener la velocidad constante. Ahora, con ese ritmo establecido, los equipos tienen más previsibilidad y menos dependencias. El nuevo objetivo es reformar aún más los equipos para que estén mejor agrupados, basándolos en áreas de funciones.

Para encontrar el éxito, Piontek se ha basado en obtener ganancias incrementales entre equipos específicos y luego escalar esos éxitos a otros equipos. Él dice que es importante permitir que los equipos resistentes adopten los cambios orgánicamente, una vez que vean un progreso positivo y la eliminación de las áreas de dolor. Siendo capaz de visualizar una única fuente de datos para demostrar el rendimiento de las métricas es esencial para este proceso.

Lecciones aprendidas: anime a los equipos a crecer y no los doblegue tanto que se rompan

Cuando se gira hacia ágil y VSM, no siempre se trata de ser prescriptivo para los equipos o dar consejos explícitos a los gerentes, dice Piontek.

“Si hay un área del negocio o un equipo que no está listo para eso, digo: 'aquí, dije mi pieza. Esto te ayudara.' Luego, lo que hago es girar, y me concentro en otro equipo, y una vez que [el otro equipo] ve que funciona, el otro equipo estará como '¡Oh! ¡Queremos eso! y es como '¡Ahora puedes tenerlo!'”

Reconoce que las personas se resistirán a ciertos cambios basados ​​en la experiencia y la sensación de “saber cómo funciona todo esto”. Al encontrar tal resistencia, su consejo es "escoger y elegir sus batallas". También debe reconocer que el cambio es, en general, difícil. Las personas han establecido sus propias motivaciones, sus propias formas de hacer o pensar las cosas. Otras personas también tienen experiencias diferentes.

Por lo tanto, para evitar que la inercia ralentice el progreso, siga la visión que inspiró la transformación, pero esté dispuesto a dejarse llevar por la corriente. Permita que los equipos resistentes se queden atrás mientras los equipos más ansiosos ejecutan pilotos. Luego, cuando esos pilotos demuestren resultados positivos, puede apelar al dolor comercial de otras personas para lograr la aceptación. 

La transformación ágil es un proceso continuo, marcado por el aprendizaje y la adaptación

Los líderes también deben buscar constantemente oportunidades para adaptarse y evolucionar a medida que aprenden, insta Piontek. Todos deben darse cuenta de que estamos en constante aprendizaje. No hay una respuesta "correcta", pero se deben recopilar datos y se deben probar nuevos enfoques.

“No hay una panacea”, admite Piontek. “Tampoco existe una solución única para todos. Constantemente tengo que adaptar el marco”.

Derek Holt, nuestro Gerente General de Agile & DevOps at Digital.ai compara el proceso de cambio con el software: “Nunca se hace. Siempre hay formas de mejorar. Es muy maleable en ese sentido porque es muy diferente a una especie de cadena de montaje en la que el coche sale completamente del otro lado".

Eventualmente, los líderes que sean pioneros en los cambios necesitarán la aceptación a nivel ejecutivo para superar un determinado hito. Sin embargo, la organización en su conjunto debe estar dispuesta a probar, pilotear, aprender y difundir las lecciones aprendidas a otros equipos. Esta es la razón por la que Piontek ha permitido que los equipos entusiastas realicen pruebas piloto para entrelazar aún más el enfoque de gestión del flujo de valor dentro de su marco ágil existente.

Automatización de pilotaje y VSM Con datos al timón

El proyecto actual de Piontek es reestructurar los equipos para reflejar mejor el flujo de valor mientras aumenta la automatización. Su esperanza es que el desarrollo dedique menos tiempo, "moviendo manualmente las cosas", como las tareas del proyecto o las aprobaciones. En cambio, pueden pasar más tiempo monitoreando, creando, experimentando y “pulsando botones” para cambios rápidos en lugar de tener que mover estados manualmente, todo gracias a la automatización.

Piontek ha visto que otros equipos pueden ver el progreso en estas áreas y decir, "oh, puedo hacer que mis equipos sean mucho más fáciles". Con los nuevos cambios, pueden pivotar de forma más flexible a partir de las compilaciones de productos existentes, o pueden presentar ramificaciones para probar cosas nuevas.

La implementación de cambios transformadores en pequeños grupos piloto proporciona no solo previsibilidad y riesgo reducido, sino también una mejor capacidad para adaptarse rápidamente en general. Piontek ha visto que otros equipos en la vertical, y más allá, observarán el progreso y dirán "Quiero participar en eso".

Durante tales transiciones, la prueba debe provenir de fuentes objetivas, no de anécdotas subjetivas. Los datos juegan un papel clave no solo para facilitar las transiciones, sino también para mejorar para elevar el nivel de los puntos de referencia de manera constante. 

Los equipos pueden monitorear y analizar datos para determinar cuándo es necesario cambiar algo como los procesos de prueba y exactamente dónde los cambios serían más beneficiosos. Los análisis les permiten a estos equipos detectar dónde está sucediendo algo en tiempo real, como una tendencia decreciente en las conversiones de pago, sin tener que responder a un problema emergente o confiar en una intuición. AI puede alimentar este monitoreo, ejecutando modelos para alertar automáticamente sobre tendencias preocupantes o para identificar equipos con los cuellos de botella más obvios.

La visibilidad de los datos impulsa los bucles de retroalimentación, alinea los objetivos y revela oportunidades de crecimiento

En el ámbito de la cultura corporativa ágil, las organizaciones a menudo encuentran dificultades al escalar de equipos a toda la organización. Lo que necesitan, afirma Piontek, es visibilidad de los datos para coordinar y ver lo que sucede. Con una única fuente de verdad y métricas obtenidas directamente de las actividades diarias, los líderes pueden ver cuándo se necesitan más cambios o pruebas.

Los líderes como Piontek deben poder monitorear a las personas, así como la cartera, para administrar los equipos que enfrentan problemas. Los datos creados se pueden usar no solo para monitorear, sino también para mostrar a las partes interesadas clave a qué se enfrenta. Los datos de los clientes obtenidos directamente de la producción también pueden proporcionar comentarios críticos para cerrar el ciclo. Los gerentes de producto y los equipos de funciones pueden responder preguntas más concretas como: “¿Le importaron al cliente los cambios? ¿Utilizaron más el producto? ¿Es más fácil para el cliente hacer algo como hacer clic en Pagar en su aplicación?

Por lo tanto, las capacidades tecnológicas y el cambio cultural pueden ir de la mano a medida que las empresas se esfuerzan por impulsarse en una dirección más ágil, más eficiente y más rentable, al mismo tiempo que brindan a los clientes aún más amor.

DevOps Las herramientas que desilo y brindan análisis hacen que cada piloto sea más fácil.

El comercio minorista creció casi al mismo tiempo que la marca Levi's y luego experimentó una profunda transformación con el cambio de milenio. Se ha incentivado a Levi's para que se adapte a las nuevas oportunidades y responda a los desafíos emergentes. Esta voluntad de adaptarse es probablemente la razón principal por la que la marca tiene tanto poder de permanencia.

Al implementar cambios ágiles en la cultura corporativa, el enfoque es importante, pero también lo es tener las herramientas adecuadas. Tener un lugar centralizado para monitorear el progreso, controlar procesos, monitorear datos e informar sobre métricas hace que el pilotaje de cambios ágiles internamente sea mucho más fácil de facilitar, y se vuelve mucho más fácil transmitir ganancias y lograr una aceptación generalizada.

Centralización de datos y control de la DevOps pipeline es parte del proceso general de fusión de tecnologías digitales y áreas comerciales centrales para crear flujos de valor cohesivos. Los datos ayudan a demostrar las victorias y tienen la capacidad de suavizar el rendimiento del equipo mientras predicen posibles interrupciones o la necesidad de un cambio. Con éxitos como estos, TI revela aún más que no es un centro de costos sino un socio estratégico en la creación y facilitación de flujos de valor. Luego, las ganancias empujan a empresas como Levi Strauss & Co. hacia la frontera de la innovación, sin dejar nunca de mirar a su pasado en busca de inspiración.

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