Comment la méthode agile s'applique-t-elle à l'ensemble d'une organisation ?

Avant d'aborder le sujet principal de cet article, il est important de souligner le 20e anniversaire de la réunion de « The Agile Alliance », qui s'est tenue le 13 février 2001 à la station de ski de Snowbird, dans l'Utah. Ce week-end-là, 17 leaders du développement logiciel se sont réunis pour tenter de résoudre le défi que représentent les processus de développement logiciel lourds et fortement documentés. Ce groupe était issu d'horizons très divers, comme la programmation extrême (eXtreme Programming), mêléeDSDM, développement logiciel adaptatif, Crystal, développement piloté par les fonctionnalités et programmation pragmatique : voilà ce qui a émergé de ce week-end. Le « Manifeste Agile » est né, et le reste appartient à l’histoire.

Revenons-en à notre article de blog habituel.

Les organisations qui évoluent vers un structure agile Les personnes qui adoptent des méthodes agiles sont susceptibles d'en retirer des bénéfices en matière de planification, d'adaptabilité, de stabilité et de rentabilité à long terme. Il existe cependant de nombreuses idées fausses concernant leur application à l'échelle de l'organisation. Parmi les plus tenaces figure l'idée que pratiquer l'agilité dans certains services ou au sein de plusieurs équipes revient à la pratiquer à l'échelle de l'organisation.

De nombreuses organisations ont adopté la méthode agile de façon limitée, mais rares sont celles qui la mettent en œuvre à l'échelle de l'organisation. Cela se traduit par une adoption encore timide de la méthode agile au sein des équipes. Alors que 95 % des répondants à notre étude estiment qu'elle est peu utilisée, ils l'ont toujours été. State of Agile enquête Bien que certains répondants aient déclaré utiliser la méthode agile d'une manière ou d'une autre, une majorité relative (44 %) a admis que « moins de la moitié de nos équipes sont agiles ». Seuls 18 % des répondants affirment que « toutes nos équipes sont agiles ».

Même si 100 % des équipes sont agiles, cela ne signifie pas que l'organisation elle-même adopte une approche agile. Pour être véritablement agiles, les opérations elles-mêmes doivent agir de manière flexible. cycles de planification et d'exécution agilesL'organisation doit être conçue comme la somme des équipes respectives, chaque département et discipline clé étant représenté au niveau macro. Grâce à cette architecture, le travail peut être réalisé de manière agile au plus haut niveau de la gouvernance d'entreprise, reflétant les cycles de travail mis en œuvre même au sein des plus petites équipes agiles.

Les organisations capables d'appliquer la méthodologie agile à grande échelle peuvent garantir réactivité, efficacité et adaptabilité face à des situations en constante évolution. Bien que ce niveau d'adhésion aux principes agiles ne soit pas encore indispensable, il constitue l'un des moyens les plus efficaces de gérer l'incertitude dans un contexte économique mondial de plus en plus instable.

Une agilité cohérente au sein de toute l'organisation est essentielle.

Les organisations qui employer l'agilité au sein DevOps Les équipes d'innovation apprécient les avantages de cette méthodologie. Des cycles de travail plus courts permettent non seulement un travail plus rapide, mais aussi un retour d'information plus rapide. Les enjeux sont moindres en cas d'échec d'une nouvelle idée, ce qui rend l'innovation moins intimidante. Le délai entre les mises en production étant plus court, les problèmes sont résolus plus rapidement et de nouvelles fonctionnalités sont constamment déployées.

Une organisation qui valorise ces avantages risque de ne pas se rendre compte qu'ils peuvent s'étendre à tous les départements et qu'ils fonctionnent mieux lorsque l'entreprise fonctionne de manière agile dans son ensemble.

Par exemple, la planification stratégique peut passer d'un cycle trimestriel ou annuel à des sprints de deux semaines. L'ajout de nouvelles réunions et de directives plus rapides peut sembler épuisant au premier abord, mais en réalité, cela permet de réduire l'effort global. Un bilan annuel et un rapport stratégique représentent un travail considérable. Le suivi d'une nouvelle directive mise en place il y a deux semaines ne l'est pas. L'organisation effectue des points réguliers, consacre moins de temps à chaque point et rectifie plus fréquemment le tir afin de générer une valeur plus constante dans le temps.

Ces capacités ne sont possibles que si chaque composante de l'organisation fonctionne selon les principes agiles. En privilégiant les petites équipes, le développement itératif, les retours d'information rapides et l'amélioration continue, les employés sont plus engagés et innovent plus fréquemment.

L'agilité incohérente est une source majeure d'échec transformationnel

En revanche, une mise en œuvre incohérente de la méthode agile au sein de l'organisation engendre des difficultés et des défis. Parmi les principaux défis qui tendent à se manifester, on peut citer :

• Goulot d'étranglement — Lorsqu'une équipe agile livre du travail à une équipe non agile ou attend du travail de sa part, de longs retards peuvent survenir. Cela rompt le cycle agile.DevOps cycle tel qu'il était censé fonctionner.
• Gestion en cascade Lorsqu'une équipe agile évolue au sein d'un cadre plus large non agile, il arrive que les livrables soient demandés de manière non agile. Les budgets alloués au développement peuvent être limités, restreignant ainsi la flexibilité du travail. De plus, les équipes agiles peuvent être amenées à planifier sur plusieurs mois, voire plusieurs trimestres, ce qui est impossible lorsque les directives de travail sont constamment révisées.
• Les irréductibles de l'héritage  Les organisations modernes ont évolué de manière spécifique au cours du siècle dernier. Se débarrasser des structures héritées peut s'avérer déstabilisant, voire angoissant, pour certains. Les managers peuvent craindre que leur pouvoir ou leur influence ne diminue au sein d'une structure remaniée. Cela peut engendrer une inertie culturelle et des pratiques agiles incohérentes.
• Désorganisation de la direction Même une démarche agile, entreprise de bonne foi, peut ne pas aboutir à une structure de gestion révisée et fonctionnelle. Idéalement, les équipes agiles pilotent les activités de haut niveau, à l'instar des conseils d'administration et des comités. Si l'organisation ne comprend pas comment sa hiérarchie doit refléter sa chaîne de valeur, elle risque de mettre en place des pratiques contraires aux objectifs de l'agilité.

Il est vrai que la transition vers une approche agile à l'échelle de l'organisation ne se fera pas sans difficultés. Sachant cela, l'une des directives les plus importantes est de s'engager pleinement dans les pratiques agiles, tant au niveau des méthodes de travail que de la culture d'entreprise. Autrement, une mise en œuvre incohérente de l'agilité peut engendrer des problèmes plus importants, tandis que les problèmes préexistants demeurent irrésolus.

À quoi ressemble une approche agile à l'échelle de l'organisation ?

Lorsqu'une organisation entière fonctionne de manière agile, la planification et les cycles de travail quotidiens sont similaires au sommet et à la base de la hiérarchie.

De ce point de vue, une organisation agile peut décomposer ses qualités opérationnelles dans les domaines de performance suivants :

• L'organisation conçoit ses activités principales génératrices de profits comme une gamme limitée de produits, qui doivent être constamment maintenus afin de générer la valeur souhaitée pour les clients et les parties prenantes internes.
• L'organisation envisage le travail prévu non pas comme une série de projets à venir, mais comme des activités nécessaires au maintien des produits de base qu'elle propose.
• Le travail est mené par de petites équipes transversales et multidisciplinaires. Comme il peut être décomposé en plusieurs composantes, la planification et la stratégie, dans un contexte agile, seront élaborées par plusieurs équipes. La stratégie globale sera validée par une délégation de ces équipes, et pourra être intégrée à la direction générale ou à un groupe similaire de représentants de haut niveau.
• Étant donné que la maintenance des produits est un processus continu, les équipes agiles ne sont pas dissoutes une fois qu'une phase de travail est terminée.
• L'équipe agile de haut niveau définira un ensemble de valeurs fondamentales et de promesses de marque ; des objectifs axés sur les résultats commerciaux seront fixés en fonction de ces domaines clés qui constituent la « vision » de l'entreprise ; le travail au sein des équipes agiles (à tous les niveaux) reflétera les objectifs de création de valeur visés.
• Le travail organisationnel est conçu pour être mené par courtes phases ou sprints ; à la fin de chaque sprint, une période d’évaluation est prévue, suivie de la planification de la phase suivante.
• Les vestiges de la planification de projet en cascade ou des cycles budgétaires rigides, figés sur de longues périodes comme les trimestres, devraient être progressivement éliminés dans chaque département.
• Il convient de tirer parti de la technologie pour exploiter de nouvelles capacités plus efficaces et de nouvelles façons d'offrir de la valeur, tant en interne qu'en externe.

Ces qualités se reflètent dans un Rapport 2018 de McKinsey qui ont défini les « marques de fabrique des organisations agiles » suivantes :

1. North Star incarné dans toute l'organisation L'entreprise recherche des opportunités de création de valeur pour le marché, guidée par des principes et des domaines de compétences clés.
2. Un réseau d'équipes autonomes Le travail n'est pas effectué par des individus, mais par des équipes relativement petites, agiles et persévérantes, responsables d'un élément clé de la création de valeur.
3. Cycles de décision et d'apprentissage rapides La planification et la budgétisation portent sur les activités des semaines et des mois à venir, et non des trimestres et des années. Chaque cycle se conclut par une période de réflexion et d'évaluation, permettant d'intégrer les enseignements tirés au cycle suivant.
4. Modèle de personnes dynamiques qui enflamme la passion Le travail d'équipe agile repose sur la créativité, l'ingéniosité et un haut niveau de compétences. La contribution de chaque employé est valorisée et le rôle du management est de créer les conditions nécessaires pour que chacun reste productif, motivé et concentré sur les objectifs prioritaires.
5. Technologie habilitante de nouvelle génération — La technologie n’est pas un moyen de soutien ou un outil, mais quelque chose qui est « parfaitement intégré et essentiel à chaque aspect de l’organisation, comme moyen de libérer de la valeur ».

Ces marques déposées représentent un changement radical par rapport aux anciennes méthodes de travail, souvent centrées sur une petite équipe de managers dictant les tâches à accomplir dans les mois suivants. Certes, de nombreuses entreprises ont déjà abandonné les techniques de management en cascade rigides. Cependant, cette approche « commandement et contrôle » se reflète encore dans des directives axées soit sur : A) des projets à court terme, soit B) des plannings de production à long terme conçus pour livrer des produits peu modifiés. Aucune de ces approches n'est adaptée aux produits numériques modernes. Toutes les activités devraient au contraire viser à produire et à assurer le support de produits pérennes, en constante évolution, afin d'optimiser la création de valeur au fil du temps.

Cette vision à long terme reste valable même si un ou plusieurs de ces produits sont abstraits. Par exemple, les équipes marketing visent à vendre un « produit émotionnel » qui reflète au mieux les valeurs de la marque. Lorsqu'elles adoptent une approche agile, elles définissent initialement la composante émotionnelle de la marque, puis adaptent leur message au fil du temps pour tenir compte des connaissances et des besoins actuels.

Trouvez votre « étoile polaire » pour aligner le travail agile

L'une des étapes les plus importantes d'une transition agile réussie consiste à identifier les valeurs, les priorités et les promesses de marque qui doivent guider l'ensemble des activités, de la direction aux employés. Les entreprises modernes comprennent déjà l'importance de définir leurs valeurs fondamentales. C'est devenu un élément essentiel pour différencier sa marque et valoriser chaque réussite dans le cadre d'une stratégie de relations publiques plus globale.

Ce travail ne devrait pas se limiter à une petite équipe de relations publiques, de marketing ou de stratégie de marque. Il convient plutôt de constituer une équipe agile, composée de représentants de chaque discipline ou département important de l'entreprise. Cette équipe pourra discuter des valeurs proposées et déterminer si elles correspondent aux objectifs et aux réalisations concrètes de son domaine respectif. Il est important de noter que la définition de ces valeurs n'est pas un projet ponctuel. Elles doivent être régulièrement réexaminées, adaptées et révisées afin de refléter la réalité et la compréhension actuelles.

Cet ensemble de valeurs et de principes définit la vision globale de l'organisation quant aux objectifs du travail quotidien. Si tous les employés comprennent cette vision, ils seront alors en mesure de prendre des décisions conformes aux priorités de la direction, garantissant ainsi que chacun contribue à un objectif organisationnel commun.

Notre entreprise s'efforce d'incarner ce principe de travail avec l'adage « privilégier les résultats plutôt que les livrables ». Les objectifs commerciaux doivent refléter une situation spécifique, à l'instar des récits utilisateurs qui incitent les équipes de développement à viser un niveau précis d'utilité fonctionnelle. Avec cette approche, l'atteinte des objectifs ne se limite pas à la simple somme des exigences satisfaites. Elle crée plutôt un ensemble de circonstances émergentes, permettant ainsi à un résultat précis de devenir réalité.

Privilégier le travail d'équipe au management (en bouleversant la plupart des structures d'entreprise)

Une autre caractéristique essentielle de l'agilité à l'échelle de l'organisation est que les équipes constituent l'unité de base de la prise de décision et de l'exécution du travail.

Traditionnellement, les cadres supérieurs donnent des directives aux responsables de département, qui supervisent ensuite la réalisation des tâches nécessaires à leur application. Les équipes sont à l'image de leur supérieur hiérarchique ; elles permettent à chaque responsable d'accomplir les tâches qui lui sont confiées grâce à un système de délégation.

Dans ce cadre, les cadres dirigeants sont formés à adopter une mentalité de chaîne de montage : envoyer des ordres d’en haut et laisser les cadres intermédiaires exécuter ces ordres par l’intermédiaire d’équipes d’employés subalternes, avec peu ou pas de marge de manœuvre pour la créativité ou la flexibilité.

Dans une organisation agile, cette dynamique est inversée. Les idées et les directives émanent des équipes elles-mêmes. Les managers ont pour mission de superviser et de soutenir le travail de leurs équipes respectives.

Au lieu de donner des ordres, la direction définit des objectifs, détermine des indicateurs de réussite et fixe des cibles à atteindre pour les équipes. Plutôt que d'imposer aux équipes une méthode précise pour atteindre ces objectifs, les responsables rendent compte à la hiérarchie des solutions qu'elles ont trouvées pour optimiser leurs progrès.

Il est important de noter qu'un obstacle majeur à l'adoption d'une approche collaborative réside dans le fait que, même au sein d'une organisation non agile, les équipes sont toujours tenues de planifier et de respecter des délais de livraison plus longs. Par exemple, si un membre d'une équipe de développement de fonctionnalités se concentre sur des sprints de 10 à 14 jours, son responsable peut être amené à fournir un plan pour les activités de développement sur les prochains trimestres. En pratique, une planification aussi lointaine est impossible avec une méthodologie agile. Les responsables doivent donc prévoir des points réguliers pour évaluer la progression vers les objectifs à long terme (qui doivent d'ailleurs être constamment mis à jour en fonction de la situation).

« On observe un changement culturel majeur, passant des méthodes en cascade aux méthodes agiles », note Scott Erlanger, directeur du marketing produit, agile et DevOps at Digital.ai« L’idée de mises en production fréquentes et d’une gestion constante du backlog représente un changement important pour ceux qui ont l’habitude de planifier des mises en production importantes. »

Abandonnez la mentalité de projet au profit d'équipes produit persistantes.

Dans les entreprises traditionnelles, le travail est divisé en deux grandes catégories : les tâches quotidiennes et les projets. Tout ce qui ne relève pas du travail quotidien et répétitif est considéré comme un « projet ».

La gestion des projets s'apparente à celle d'un produit neuf : les exigences et le périmètre du projet sont définis, un budget est alloué à sa réalisation, les rôles et les membres de l'équipe sont attribués, et le projet doit être mené à bien conformément au cahier des charges et aux délais impartis.

Des événements comme la COVID-19 nous ont montré qu'il est impossible de prédire l'issue de projets d'une durée supérieure à un mois ! Les paramètres peuvent changer, et changeront. Dans ce cas, l'équipe projet se retrouve à devoir justifier les ajustements nécessaires pour obtenir les ressources ou les autorisations requises afin d'atteindre l'objectif initial.

Comme le dit l' L'Institut de gestion de projet (PMI) observe« Quel que soit le niveau de détail d'un projet, sa complexité est presque toujours sous-estimée. C'est presque inévitable, de par sa nature même. Lorsqu'un projet entraîne un changement de comportement, il est certain qu'à mesure qu'il évolue, les personnes concernées le percevront différemment. »

«Vous ne pouvez pas y arriver d'ici»

En réfléchissant au défi du long terme, planification de type projetPMI fait référence à la vieille blague selon laquelle on répond à une question pour savoir où l'on va : « Oh, on ne peut pas y aller d'ici. »

Le paradoxe, c'est qu'il est impossible de savoir comment atteindre sa destination depuis sa position actuelle. Il faut plutôt atteindre un point d'où il est plus facile de prendre un chemin direct vers cette destination.

De la même manière, il est acceptable de définir un objectif à long terme pour une équipe de projet, mais le chemin vers cet objectif n'est jamais une ligne droite.

Pour y parvenir, l'équipe devrait plutôt se concentrer sur la définition d'étapes intermédiaires plus courtes. Les responsables devraient leur accorder l'autonomie nécessaire pour définir la prochaine étape ou rectifier le tir afin d'atteindre l'objectif final, et non se contenter de suivre la trajectoire initialement prévue.

Par exemple, un responsable ne devrait pas se contenter d'affirmer : « Tous nos produits doivent être disponibles sur le cloud d'ici mai prochain », car cet objectif pourrait être irréaliste ou se heurter rapidement à des obstacles imprévus. Il pourrait plutôt dire : « Nous devons offrir à nos clients un meilleur accès à nos produits sur tous leurs appareils, sans avoir besoin de logiciels externes à un navigateur ou à une API d'application », ce qui permet ensuite aux équipes d'atteindre cet objectif produit par produit.

Les bons projets ont une fin ; les excellents produits sont éternels.

La planification par étapes clés remédie à une lacune du management traditionnel : son orientation vers les projets. Or, les projets ont une fin clairement définie ; une fois celle-ci atteinte, le projet est terminé et l’équipe est généralement dissoute.

L'approche agile reconnaît qu'il y a toujours un retour en arrière. Le parcours a été planifié dans le but d'atteindre un objectif précis, qui ne se réalise pas définitivement après une seule réussite. Le parcours doit être répété car, en affaires, l'adage « le voyage est plus important que la destination » se vérifie.

Pour en finir avec les métaphores de voyage : les équipes de projet Les équipes marketing se forment pour atteindre un objectif qui ne disparaît pas une fois le projet terminé. Si une équipe marketing prépare le lancement d'une nouvelle application, la fin du lancement ne marque pas la fin du travail. Les clients de l'entreprise s'attendent à bénéficier en permanence du nouveau produit. DevOps L'équipe marketing peut alors fournir les fonctionnalités nécessaires, puis se charger de recueillir les données. Elle servira d'intermédiaire, en collectant les avis des clients et en expliquant comment le produit contribue à réaliser la vision globale. Le marketing travaille désormais au service d'un produit à long terme plutôt que d'un projet ponctuel.

Certaines des marques les plus persistantes au monde comprennent que, pour continuer à offrir le même produit qui a fait leur renommée, ce produit doit évoluer constamment tandis que les valeurs et les promesses de la marque restent fidèles à leurs principes fondateurs.

Lorsqu'une organisation pratique véritablement l'agilité, elle continue de soutenir le produit à forte valeur ajoutée qu'elle propose au public. Plutôt que de se concentrer sur des projets à court terme, elle cherche à atteindre des objectifs à long terme, comme le développement de la notoriété de la marque, en planifiant des étapes de travail intermédiaires.

Engagez-vous à être totalement agile, et non pas seulement à pratiquer l'agilité de façon partielle.

Le parcours d'une transformation agile à l'échelle de l'entreprise peut être sinueux, et les dirigeants doivent accepter que la destination puisse évoluer. Cette « destination » est elle-même mouvante ; l'objectif est de toujours y parvenir à l'issue de chaque sprint.

L’idée d’une destination incertaine peut être effrayante, mais s’engager pleinement dans une transformation agile malgré les obstacles rencontrés en cours de route est vital non seulement pour le succès de la transformation, mais aussi pour la survie continue de l’entreprise dans un monde de plus en plus perturbé.

Le plus important lors du passage à l'agilité : les entreprises ne doivent jamais faire de demi-mesures !

« Le pire qui puisse arriver, c’est de commencer la transition et d’abandonner à mi-chemin. » écrit David Roe, journaliste spécialisé dans l'industrie« J’ai vu de nombreux exemples d’entreprises qui n’ont pas réussi leur transition vers la gestion agile. Au lieu de cela, elles ont opté pour un système hybride, ce qui a engendré de nombreux problèmes internes. »

Laissez-vous guider par la vision définie par votre équipe agile de haut niveau : une vision qui vise non seulement une plus grande efficacité, mais aussi des employés plus satisfaits de leur travail et des clients plus satisfaits que jamais de vos produits, jour après jour.

Si vous envisagez ou avez déjà mis en œuvre une transformation numérique agile au sein de votre organisation, partagez vos expériences avec nous. State of Agile Notre enquête est la plus vaste et la plus ancienne enquête agile en ligne. Nous serions ravis d'avoir votre avis.