Comment le pilotage de nouvelles approches renforce l'état d'esprit de la chaîne de valeur de Levi

Au cours de ses 168 ans d'histoire, Levi Strauss & Co. a investi de manière agressive dans l'innovation. Les progrès de l'entreprise ont eu un impact direct sur la culture et englobent des domaines allant de la technologie textile et du design de mode à la gestion de la chaîne d'approvisionnement et aux opérations numériques. 

Lorsque la pandémie de COVID-19 s'est emparée de la planète, cet esprit d'innovation a été mis à la vitesse supérieure. Les facteurs de stress mondiaux ont encouragé l'accélération rapide des initiatives de transformation numérique en cours. L'entreprise "réaffecte désormais des ressources à des domaines d'investissement à haut retour sur investissement tels que l'automatisation, l'IA et la numérisation", selon un Pièce de Diginomica publiée en juillet 2020, au plus fort de la panique pandémique.

À un moment où de nombreuses marques de longue date seraient tentées de renoncer à investir dans les technologies numériques avancées, Levi Strauss & Co. s'est plutôt encouragé à aller plus loin. L'entreprise a évolué vers une culture d'entreprise agile qui s'appuie encore plus sur des équipes numériques légères, agiles et flexibles. Cette transformation repose sur la conviction que la gestion des flux de valeur (VSM) permet à l'entreprise de mieux structurer ses opérations, en alignant toutes les équipes grâce à une meilleure compréhension de la manière dont la valeur est créée et maintenue.

Tous ces changements ne peuvent pas se produire du jour au lendemain - mais, compte tenu des facteurs de stress comme le COVID-19, nous avons appris qu'ils peuvent se produire en quelques jours. La clé, selon Bret Piontek, Enterprise Agile Coach chez Levi Strauss & Co. est de ne pas imposer trop rapidement des changements radicaux et radicaux. Au lieu de cela, concentrez vos efforts d'innovation sur des équipes qui ont envie d'essayer de nouvelles choses. Utilisez ces équipes pour piloter des techniques et des technologies de pointe, puis diffusez les connaissances produites par ces programmes pilotes agiles dans toute l'entreprise.

Les programmes pilotes ne sont jamais parfaits, mais ils peuvent être l'outil d'apprentissage parfait. Les chefs d'entreprise peuvent mesurer leurs résultats, en tirer des enseignements, les affiner, puis développer un modèle de cadre à diffuser à d'autres équipes. Cette stratégie permet à de nouveaux changements de s'implanter tout en réduisant les risques qui peuvent entraver le retour sur investissement. C'est un élément majeur du succès de Levi's à l'ère moderne, à la fois avant le début de la pandémie et certainement une fois que le COVID-19 a commencé à provoquer des perturbations majeures et inattendues.

Une marque héritée qui perpétue l'esprit pionnier

Il est difficile de penser à une marque héritée avec des racines plus profondes dans la conscience des consommateurs modernes que Levi Strauss. L'histoire de l'entreprise s'étend sur trois siècles et touche toutes les générations de la culture américaine.

L'image emblématique de Levi peut, pour certains, sembler en contradiction avec l'idée d'innovation. Mais ce serait ignorer plus d'un siècle de conception, de développement et de collaboration de nouveaux produits. Levi Strauss & Co. a, en effet, cultivé une réputation d'innovation, du XIXe siècle à nos jours. Il a été contraint de le faire, en partie, par une dynamique en évolution rapide dans le commerce de détail, le commerce de gros et les produits de consommation en général au cours des 160 dernières années. L'exemple le plus immédiat est que l'entreprise a été la pionnière du « jean bleu », donnant naissance à l'un des vêtements les plus répandus au monde. Elle a également breveté une conception de rivet pour renforcer ses jeans et les rendre prêts à l'emploi. Dans le boom de l'après-guerre, Levi's est devenu l'un des premiers fabricants de vêtements en gros à commencer à vendre au détail sous sa propre marque. 

Les dernières innovations chez Levi's, selon le vice-président principal Brady Stewart, comprennent une évolution majeure vers les ventes directes aux consommateurs (DTC). Le ramassage le jour même en magasin et en bordure de rue a été renforcé par des investissements dans les dernières technologies numériques de gestion des points de vente et de la chaîne d'approvisionnement. Lorsque de nombreux points de vente ont été fermés au public en raison de la pandémie, Levi's et d'autres entreprises utilisaient les magasins comme centres de préparation et de distribution de commandes miniatures. En quelques années, le volume global de la DTC est passé de seulement 26 % de l'activité à plus de 50 %, tandis que le commerce de gros (qui a des marges plus faibles) représente désormais environ 30 % des revenus totaux.

La société a également lancé Levi's SecondHand, un portail de vente en ligne permettant aux consommateurs de parcourir et d'acheter parmi des milliers d'articles de mode d'occasion différents. Ce type de système implique des défis avec la gestion des stocks et un point de vente en ligne impliquant des centaines de milliers d'articles qui sont chacun tout à fait uniques.

Levi's se tourne vers la gestion des flux de valeur (VSM) pour obtenir de meilleurs résultats grâce à la transformation

Au fur et à mesure que les programmes actuels de l'entreprise évoluent et se développent, les flux de valeur jouent un rôle énorme dans la transformation. Levi's a tiré parti des principes VSM pour réorganiser les équipes informatiques et créer de nouveaux pipelines numériques plus efficaces. Actuellement, la société est engagée dans des efforts continus pour réorganiser les équipes des piles technologiques aux domaines fonctionnels. Ils investissent également plus massivement dans des pipelines CI/CD automatisés et adoptent de nouveaux outils pour faciliter une manière plus agile de planifier, créer, tester, lancer et surveiller les flux de valeur clés de l'entreprise.

Exécuter les modifications proposées avec un groupe pilote agile est une méthode essentielle pour faire décoller ces innovations. De nombreuses équipes adopteront de manière organique les changements pilotés en fonction du modèle de réussite créé par l'équipe et du pouvoir démontré de réduire les difficultés de l'entreprise. Ceci est similaire à la façon dont les connaissances et la technologie ont fonctionné tout au long de l'histoire humaine - mais accélérées et également rendues adaptables en temps quasi réel, répondant avec agilité aux demandes des consommateurs ou de l'environnement. 

L'adoption et la réorganisation vers VSM peuvent rencontrer de la résistance, mais Piontek affirme que les efforts sont considérablement réduits en ayant la capacité de démontrer les performances et de coordonner les équipes en utilisant les résultats des équipes pilotes aux côtés de plates-formes telles que Digital.ai Agility.

Intégrer Agile dans la culture et la structure de l'entreprise

Depuis l'arrivée des ordinateurs au siège de l'entreprise, la révolution numérique a provoqué de profonds changements au sein de la structure de l'entreprise chez Levi Strauss & Co. Pendant un certain temps, l'informatique a été considérée comme la gardienne de technologies spécifiques destinées à soutenir les domaines d'activité. Ces secteurs d'activité étaient responsables de l'acquisition de nouvelles technologies prometteuses d'amélioration des opérations. Le service informatique devrait alors faciliter et prendre en charge les solutions choisies.

Aujourd'hui, alors que les technologies numériques sont désormais intégrées dans le monde des consommateurs et des entreprises, l'informatique n'est plus séparée. Levi's, comme de nombreuses entreprises, s'est rendu compte que l'informatique possède l'expertise en la matière et la connaissance des opérations quotidiennes pour aider à guider la stratégie tout en développant de meilleurs processus.

Dans le paroles de Roland Paanakker, ancien vice-président principal et directeur informatique de Levi Strauss & Co., dans un article Cognizant de 2017, « le paradigme passe de « business vs. IT » ou « business and IT » à « business is IT, and IT is business ». Il n'y a plus de distinction. »

Au lieu d'être à l'extérieur de la pièce lorsque des décisions importantes sont prises, Paanakker a affirmé que « nos professionnels de l'informatique avertis sont des partenaires à part entière de l'entreprise. Ils ont un siège à la table et collaborent avec leurs homologues commerciaux. Cela permet à l'informatique de contribuer et d'être reconnue pour la valeur commerciale créée et de combler l'écart entre ce dont l'entreprise a besoin et ce que fait l'informatique.

Passer d'équipes basées sur des piles technologiques à des équipes basées sur des flux de valeur, des domaines de fonctionnalités

L'idée dominante est désormais de réorganiser l'ensemble de la structure de l'entreprise afin que les efforts informatiques et commerciaux soient imbriqués et puissent être coordonnés. La réorganisation infuse les connaissances informatiques à tous les niveaux de l'entreprise, éliminant les silos arbitraires qui s'étaient développés au fil des décennies.

Paanakker a expliqué que "alors que nous avions l'habitude d'organiser l'informatique par plate-forme technologique, nous organisons maintenant par processus métier - par exemple, le commerce électronique, les ventes et le marketing. En intégrant le responsable technologique à l'équipe de direction de l'entreprise, nous nous assurons de définir les bonnes priorités. »

Dans le même ordre d'idées, Levi's poursuit sa restructuration afin que les équipes numériques puissent prendre en charge un flux de valeur spécifique. Piontek a évolué vers des équipes agiles construites autour de domaines de fonctionnalités, qui sont à leur tour regroupés autour de flux de valeur spécifiques. Ce qui était autrefois plusieurs équipes cloisonnées, des équipes qui n'étaient pas intentionnellement structurées en fonction du cycle économique, sont maintenant devenues des équipes conçues pour prendre en charge les aspects clés de la création de valeur.

La première tâche entreprise par Piontek était un projet visant à synchroniser les équipes avec les mêmes cycles de sprint, éliminant les retards et la discoordination. Tout en surveillant les progrès réalisés dans Digital.ai Agility, Piontek a remarqué que les équipes commençaient à battre des records de vitesse avant de devenir stables et prévisibles. À titre d'exemple, l'équipe a pu prédire un pic de ventes saisonnier avant la période des fêtes tout en maintenant une vitesse constante. Maintenant, avec ce rythme établi, les équipes ont plus de prévisibilité et moins de dépendances. Le nouvel objectif est de reformer davantage les équipes pour qu'elles soient mieux regroupées, en les basant sur des domaines de fonctionnalités.

Pour trouver le succès, Piontek s'est appuyé sur la réalisation de gains incrémentiels parmi des équipes spécifiques, puis sur la mise à l'échelle de ces succès pour d'autres équipes. Il dit qu'il est important de permettre aux équipes résistantes d'adopter les changements de manière organique, une fois qu'elles constatent des progrès positifs et l'élimination des zones douloureuses. Être capable de visualiser une seule source de données pour démontrer les performances des métriques est essentiel à ce processus.

Leçons apprises : encouragez les équipes à grandir et ne les pliez pas au point de les casser

Lors du pivotement vers l'agilité et la VSM, il ne s'agit pas toujours d'être normatif pour les équipes ou de donner des conseils explicites aux managers, explique Piontek.

"S'il y a un secteur de l'entreprise ou une équipe qui n'est pas prête pour cela, je me dis : 'ici, j'ai dit mon morceau. Cela vous aidera. Ensuite, ce que je fais, c'est que je pivote, et je vais me concentrer sur une autre équipe, et une fois que [l'autre équipe] verra que ça marche, l'autre équipe se dira 'Oh ! C'est ce que nous voulons ! et c'est comme 'Maintenant tu peux l'avoir!'

Il reconnaît que les gens résisteront à certains changements basés sur l'expérience et le sentiment de "savoir comment tout cela fonctionne". Lorsqu'il rencontre une telle résistance, son conseil est de "choisir et choisir vos batailles". Vous devez également reconnaître que le changement est généralement difficile. Les gens ont établi leurs propres motivations, leurs propres façons de faire ou de penser les choses. D'autres personnes ont aussi des expériences différentes.

Donc, pour éviter que l'inertie ne ralentisse les progrès, suivez la vision qui a inspiré la transformation, mais soyez prêt à suivre un peu le courant. Permettez aux équipes résistantes de rester en retrait pendant que les équipes plus enthousiastes dirigent des pilotes. Ensuite, lorsque ces pilotes démontrent des résultats positifs, vous pouvez faire appel à la douleur commerciale d'autres personnes pour obtenir leur adhésion. 

La transformation agile est un processus continu, marqué par l'apprentissage et l'adaptation

Les dirigeants doivent également constamment rechercher des opportunités pour s'adapter et évoluer au fur et à mesure que vous apprenez, insiste Piontek. Tout le monde doit réaliser que nous apprenons constamment. Il n'y a pas de « bonne » réponse, mais il faut recueillir des données et essayer de nouvelles approches.

"Il n'y a pas de solution miracle", admet Piontek. « Il n'y a pas non plus de solution unique. Je dois constamment adapter le cadre.

Derek Holt, notre directeur général Agile & DevOps at Digital.ai compare le processus de changement à un logiciel : « Ce n'est jamais fait. Il y a toujours moyen de s'améliorer. C'est très malléable à cet égard parce que c'est très différent d'une sorte de chaîne de montage où la voiture sort complètement de l'autre côté.

En fin de compte, les dirigeants à l'avant-garde des changements auront besoin de l'adhésion de la direction pour franchir une certaine étape. Cependant, l'organisation dans son ensemble doit avoir la volonté de tester, de piloter, d'apprendre et de diffuser les leçons apprises à d'autres équipes. C'est pourquoi Piontek a laissé des équipes enthousiastes mener des projets pilotes pour intégrer davantage l'approche de gestion de la chaîne de valeur dans leur cadre agile existant.

Automatisation du pilotage et VSM Avec les données aux commandes

Le projet actuel de Piontek est de restructurer les équipes pour mieux refléter le flux de valeur tout en augmentant l'automatisation. Son espoir est que le développement passera moins de temps à « déplacer manuellement les choses », comme les tâches de projet ou les approbations. Au lieu de cela, ils peuvent passer plus de temps à surveiller, créer, expérimenter et "appuyer sur des boutons" pour des changements rapides plutôt que d'avoir à déplacer les statuts manuellement - tout cela grâce à l'automatisation

Piontek a vu que d'autres équipes peuvent voir des progrès dans ces domaines et se dire "Oh, je peux rendre mes équipes beaucoup plus faciles." Avec de nouveaux changements, ils peuvent pivoter de manière plus flexible à partir des versions de produits existantes, ou ils peuvent présenter une branche pour essayer de nouvelles choses.

La mise en œuvre de changements transformateurs dans de petits groupes pilotes offre non seulement une prévisibilité et une réduction des risques, mais également une meilleure capacité à s'adapter rapidement dans l'ensemble. Piontek a vu que d'autres équipes de la verticale - et au-delà - observeront les progrès et diront "Je veux participer à ça".

Lors de telles transitions, la preuve doit provenir de sources objectives, et non d'anecdotes subjectives. Les données jouent un rôle clé non seulement pour faciliter les transitions, mais aussi pour s'améliorer afin d'élever la barre des benchmarks de manière cohérente. 

Les équipes peuvent surveiller et analyser les données pour déterminer quand quelque chose comme les processus de test doit être modifié et exactement où les changements seraient les plus bénéfiques. Analytics permet à ces équipes de détecter où quelque chose se passe en temps réel, comme une tendance à la baisse des conversions de paiement, sans avoir à répondre à un problème émergent ou à se fier à une intuition. L'IA peut alimenter cette surveillance, en exécutant des modèles pour alerter automatiquement sur les tendances inquiétantes ou pour identifier les équipes présentant les goulots d'étranglement les plus évidents.

La visibilité des données génère des boucles de rétroaction, aligne les objectifs et révèle des opportunités de croissance

Dans le domaine de la culture d'entreprise agile, les organisations rencontrent souvent des difficultés lors du passage d'équipes à l'ensemble de l'organisation. Ce dont ils ont besoin, affirme Piontek, c'est d'une visibilité sur les données pour coordonner et voir ce qui se passe. Avec une source unique de vérité et des mesures provenant directement des activités quotidiennes, les dirigeants peuvent voir quand d'autres changements ou tests sont nécessaires.

Des leaders comme Piontek doivent être capables de surveiller les personnes, ainsi que le portefeuille, pour gérer les équipes rencontrant des problèmes. Les données créées peuvent être utilisées non seulement pour le suivi, mais aussi pour montrer aux principales parties prenantes à quoi vous faites face. Les données client provenant directement de la production peuvent également fournir des informations critiques pour boucler la boucle. Les chefs de produit et les équipes techniques peuvent alors répondre plus concrètement à des questions telles que : "Le client s'est-il intéressé aux changements ? Ont-ils davantage utilisé le produit ? Est-il plus facile pour le client de faire quelque chose comme cliquer sur Check Out sur son application ? »

Les capacités technologiques et le changement de culture peuvent donc aller de pair alors que les entreprises s'efforcent de se pousser dans une direction plus agile, plus efficace et plus rentable tout en donnant aux clients encore plus à aimer.

DevOps des outils qui desilo et fournissent des analyses facilitent chaque pilote

Le commerce de détail a grandi à peu près au même moment que la marque Levi's, puis il a subi une profonde transformation au tournant du millénaire. Levi's a été incité à s'adapter aux nouvelles opportunités et à répondre aux défis émergents. Cette volonté d'adaptation est probablement la principale raison pour laquelle la marque a tant de résistance.

Lors de la mise en œuvre de changements de culture d'entreprise agiles, l'approche est importante, mais il en va de même pour les outils appropriés. Avoir un endroit centralisé pour surveiller les progrès, contrôler les processus, surveiller les données et rendre compte des métriques rend le pilotage des changements agiles en interne beaucoup plus facile à faciliter, et il devient beaucoup plus facile de diffuser les victoires et d'obtenir une adhésion généralisée.

Centralisation des données et contrôle des DevOps pipeline fait partie du processus global de fusion des technologies numériques et des principaux domaines d'activité pour créer des flux de valeur cohérents. Les données aident à démontrer les victoires et ont la capacité de lisser les performances de l'équipe tout en prédisant les perturbations possibles ou un besoin de changement. Avec de tels succès, l'informatique révèle en outre qu'elle n'est pas un centre de coûts mais un partenaire stratégique dans la création et la facilitation des flux de valeur. Les gains poussent ensuite des entreprises comme Levi Strauss & Co. plus loin dans la frontière de l'innovation - tout en ne manquant jamais de se tourner vers leur passé pour s'inspirer.

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