アジャイルな計画アプローチをビジネス全体に導入

過去12ヶ月間の出来事は、唯一確実な予測は、明日何が起こるかわからないということだということを如実に示しました。COVID-19パンデミックによって生じた不確実性の高まりは、企業組織の核心を直撃し、事実上すべての部門のチームに影響を及ぼしました。

今後のリスクと不確実性に対する強い懸念は依然として続いています。一方で、パンデミックによる最初のロックダウンから数ヶ月の間に、従来の計画プロセスは多くの場合完全に混乱し、多くの組織は未だに回復できていません。どの業界も例外ではありませんでしたが、最も大きな打撃を受けたホスピタリティ、エンターテインメント／メディア、旅行業界は、数ヶ月間、事実上機能停止状態に陥りました。

パンデミックは確かに予測不可能な事態をもたらしたが、変化のペースは数十年前から加速し続けている。従来のビジネスプロセスは追いつく必要があり、COVID-19によって引き起こされた混乱は、対応が遅れている組織にとって警鐘となるはずだ。

ここ数ヶ月、デジタルトランスフォーメーションの専門家たちは、迅速に進化できた組織は、方向転換に苦労した組織よりも業績が良かったことを観察している。「適応力と迅速な行動力は、この新しいパラダイムで成功を収めるために不可欠であり、企業が今後数年間にわたってレジリエンスを構築することを可能にする」と、PwCのベン・コッター氏は記事の中で述べている。 COVIDによるビジネスの再発明.

組織が行える根本的な変化の一つは、長期にわたる予算策定と計画サイクルを廃止することです。理想的な状況下であっても、完了までに1年以上かかるプロジェクトは、世界的な不安定化によって引き起こされる事態に耐えることができません。

代わりに、企業は アジャイルプランニング アプローチ。この反復的なプロセスは短期的な目標に焦点を当てており、長年にわたりソフトウェアチームで採用され、他のビジネス部門でも採用されるようになっています。

統一されたアジャイルアプローチは大きなメリットをもたらす

組織全体にわたってアジャイルを一貫して適用することは不可欠です。一貫性のないアプローチは、新たな困難を生み出すからです。アジャイルを一貫性のない方法で実装すると、単に部分的にパフォーマンスが向上するというレベルにとどまらず、それ以上の欠陥が生じます。

例えば、アジャイル手法を採用したとしても、 DevOps 他のチームや部門がアジャイル手法を採用していないと、作業の引き継ぎ時にボトルネックが発生します。他の部門におけるこうした急激な移行は、いわば交通渋滞を引き起こし、結果として生じる行き詰まりは波及して業務を麻痺させるでしょう。 DevOps チームのパフォーマンス。

さらに、他部門でアジャイル手法を実践していない場合、組織内で真のアジャイルを実践することが困難になるような新たな矛盾が生じます。こうした矛盾は、様々な部門で障害となる可能性があります。

会計を例に考えてみましょう。予算を「プロジェクト」という概念に固定してしまうと、旧来のウォーターフォール型の手法に陥りがちです。例えば、各開発サイクルの最後に大きなリリースを1つだけリリースすることを前提に、要件収集フェーズが長期化してしまう可能性があります。予算を固定するアプローチではなく、製品が稼働している限り継続的に資金を投入する必要があります。そうすれば、作業の各段階における増分費用と価値創造を追跡することで、予算管理を効果的に行うことができます。

「プロジェクトコスト会計モデルは変更する必要があるが、その解決策は相互的でなければならず、その結果は会計報告書を読むすべての人の利益にかなうものでなければならない」と、Googleの製品技術マネージャーであるスティーブン・A・ロウ氏は、 リーン会計の概念彼はさらに、「最初のステップは、部門別のコスト追跡からバリューストリームごとのコストモデリングに焦点を移すことです」と付け加えています。

一方、人事部門は人材評価の実践プロセスに同様のアプローチを取ることができます。ハーバード・ビジネス・レビューの記事 革新的な人材管理 「多くの組織が頻繁な業績評価に切り替えており、多くの場合、プロジェクトごとに実施されています。この変化は、小売（Gap）、大手製薬会社（Pfizer）、保険（Cigna）、投資（OppenheimerFunds）、消費財（P&G）、会計（すべてBig Four）など、多くの業界に広がっています。」

すべての部門が使用する場合 アジャイル方法論従業員は目標だけでなく、重点分野も同期させることができます。アジャイルを業績評価の実践に適用すると、評価はより良い仕事の実現と、日々のプロセスの改善方法を問うことに重点が置かれるようになります。これは、通常、最低基準を満たしているかどうかのみを判断する典型的な年次従業員評価手順とは対照的です。

同様に、会計の分野では、アジャイル メトリックにより、予算編成と財務で現在の優先事項を反映できるようになり、「コスト」センターと「利益」センターの不正確な見方を排除できます。

組織全体でのアジャイルは必ずしも義務ではありませんが、その方法論がより均等に適用され理解されるほど、組織全体でパフォーマンスとフィードバックの実践の一貫性が高まります。

アジャイル計画の利点をソフトウェアから他のすべてに拡張する

アジャイルプランニングでは、長期的な価値に基づく目標と成果を念頭に置いて、短期的な目標が設定されます。このアプローチでは、作業を反復的なサイクル（多くの場合「スプリント」と呼ばれる）で行うことを推進します。各サイクルの終了時には、パフォーマンスをレビューし、そこから学び、その知識を次のスプリントに反映させる機会が与えられます。

完了する必要のある作業に対する反復的なアプローチには、いくつかの主な利点があります。

• 要件がより明確になるにつれて、新しいプロジェクトまたは製品の変更の範囲を修正できます。
• 実行中の作業に大きな支障をきたすことなく、新しいアイデアや改良点を導入できます。
• プロジェクトの目標は、COVID パンデミックなどの世界的な混乱が発生するまで、ビジネス環境の変化に応じて修正できます。

一部の組織では、アジャイル反復型開発手法のメリットはソフトウェアデリバリーにのみ適用可能であり、同じアプローチを他の部門や機能領域に適用しようとするとリスクが大きすぎると考える傾向があります。実際には、1つの成果に過度に賭けることこそがリスクを伴います。2020年第2四半期初頭に発生した事業停止のように、変化が必要になったときに適応が遅れると、特に厄介な問題となります。

変化が必要な際に、対応の遅れは組織全体に影響を及ぼす可能性のある損害を引き起こす可能性があります。突然の劇的な行動は、様々なレベルや領域で反復的なアプローチを採用するよりもリスクが高くなります。会計部門の例をもう一つ挙げると、予算が確定している場合、必要な変更を行うと大きな影響が生じる可能性があります。

実際、アジャイル手法は組織内で行われている最上位レベルの業務に適用可能であり、またそうすべきである。ハーバード・ビジネス・レビューは、 アジャイル組織に関する記事 アジャイル計画は一部のCレベル業務には適さないかもしれないが、多くの重要な業務には活用すべきである。「戦略策定とリソース配分、画期的なイノベーションの創出、組織内コラボレーションの改善などが含まれる。アジャイルチームとして結集し、これらの業務にアジャイルの規律を適用することを学ぶ上級経営幹部は、広範なメリットを享受できる。」

また、アジャイルの導入は、トップからリーダーシップの賛同を得て、組織全体にアジャイルの考え方が浸透すると、よりスムーズかつ成功しやすくなることにも留意することが重要です。

アジャイルをより普及させ、ビジネスの脆弱性を軽減する

多くの企業がアジャイルの活用を高く評価していますが、多くの場合、特定のアプリケーションに限定されています。最近の State of Agile Survey回答者の95%は、組織内の少なくとも一部のチームがアジャイルを採用していると回答しています。しかし、調査によると、チームの半数以上がアジャイルを採用していると回答した回答者は33%である一方、すべてのチームがアジャイルを採用していると回答した回答者はわずか14%でした。

これらの結果は、アジャイルの活用を拡大する必要があり、さらに上位レベルのチームではアジャイルをより積極的に導入する必要があることを示しています。アジャイルへの移行を成功させることで、旧来のビジネスプラクティスの痕跡を減らすことができます。多くの場合、こうした旧来のプラクティスこそがチームの足かせとなり、多くの企業が競争力を維持するための、あるいは存続のための迅速な適応を阻んでいるのです。

COVID-19への力強い対応は、多くの業界の企業が、極めて切迫した状況で迅速な対応が不可欠であることが明らかになった際には、アジャイルを忌避する独自のルールを破ろうとする姿勢を示しています。しかし、行動の必要性は決して消えることはなく、アジャイルな計画アプローチを採用することこそが、業務のあらゆる段階で革新的な行動を可能にする唯一の方法です。そもそも計画を既成概念から切り離せば、事業計画が軌道から外れることはありません。アジャイルなアプローチは、より柔軟で流動的なソリューションを可能にし、最終的には顧客にさらなる価値を提供します。

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