アジャイルは組織全体にどのように適用されますか?

このブログ記事の本題に入る前に、2001年2月13日にユタ州スノーバード・スキーリゾートで開催された「アジャイル・アライアンス」の20周年を振り返っておきましょう。その週末、ソフトウェア開発のリーダー17名が集まり、ドキュメント主導型のヘビー級ソフトウェア開発プロセスの課題解決に取り組みました。エクストリームプログラミング、 スクラム、DSDM、アダプティブソフトウェア開発、Crystal、機能駆動開発、そしてプラグマティックプログラミング。この週末から生まれたのが「アジャイル宣言」であり、その後の展開は言うまでもなく歴史が語る通りです。

さて、通常のブログ投稿に戻りましょう。

組織は アジャイル構造 計画性、適応性、安定性、そして長期的な収益性においてメリットを享受できる可能性が高いでしょう。しかしながら、組織全体にわたるアジャイル手法については多くの誤解があります。最も根強い誤解の一つは、特定の部門や複数のチームでアジャイルを実践することは、組織レベルでアジャイルを実践することと同じであるという考えです。

多くの組織が限定的な範囲でアジャイルを採用していますが、組織レベルでアジャイルを実践している組織は限られています。これは、組織チーム全体におけるアジャイルの導入が限られていることに表れています。当社の調査では、回答者の95%が State of Agile 調査 何らかの形でアジャイル技術を活用していると回答した企業のうち、過半数（44%）が「アジャイル技術を活用しているチームは半分以下」と認めました。「すべてのチームがアジャイル技術を活用している」と回答したのはわずか18%でした。

たとえ100%のチームがアジャイルだとしても、組織自体がアジャイルなアプローチを採用しているとは限りません。真にアジャイルであるためには、オペレーション自体が アジャイルな計画と実行サイクル組織はそれぞれのチームの集合体として構築されるべきであり、各部門と中核分野はトップレベル／マクロレベルに反映されるべきです。このアーキテクチャにより、コーポレートガバナンスの最上位レベルでアジャイルな方法で業務を遂行することができ、たとえ最小規模のアジャイルチーム内で行われる業務サイクルを反映させることができます。

アジャイル手法をマクロレベルで実践できる組織は、急速に変化する状況への対応力、効率性、そして適応力を確保できます。アジャイル原則へのこのレベルの遵守は（まだ）必ずしも必須ではありませんが、ますます不安定化するグローバルなビジネス環境において、不確実性に対処するための最も効果的な方法の一つです。

組織全体で一貫したアジャイルが鍵となる

組織は アジャイルを採用する DevOps イノベーションチームは、この方法論がもたらすメリットを高く評価しています。作業サイクルの短縮は、作業のスピードアップだけでなく、フィードバックの迅速化にもつながります。新しいアイデアが失敗しても、リスクが軽減されるため、イノベーションがもはや苦痛に感じられなくなります。リリース間隔が短くなるため、問題解決が迅速化され、新機能が常にリリースされます。

これらのメリットを重視する組織は、それがすべての部門に及ぶ可能性があること、そして会社全体が機敏に機能しているときに最も効果を発揮することを理解していない可能性があります。

例えば、戦略計画は四半期ごとまたは年間サイクルから2週間のスプリントへと移行できます。新しい会議やより迅速な指示の追加は、最初は大変に思えるかもしれませんが、実際には全体的な労力の削減につながります。年次レビューと戦略レポートは膨大な作業です。2週間前に制定された新しい指示のフォローアップはそうではありません。組織はより頻繁にチェックインを行い、各チェックインに費やす時間を短縮し、より頻繁に軌道修正することで、長期にわたってより一貫した価値を生み出します。

これらの能力は、組織のあらゆる構成要素がアジャイル原則に従って運営されている場合にのみ実現可能です。小規模チーム、反復的な開発、迅速なフィードバック、そして継続的な改善に重点を置くことで、従業員のエンゲージメントを高め、より頻繁にイノベーションを起こすことができます。

一貫性のないアジャイルは変革の失敗の大きな原因である

裏を返せば、組織全体で一貫性のないアジャイル導入は、困難や課題につながります。特に顕著な課題としては、以下のようなものが挙げられます。

• ボトルネック アジャイルチームが非アジャイルチームに作業を委託したり、非アジャイルチームからの作業を期待したりすると、大きな遅延が発生する可能性があります。これはアジャイル/DevOps サイクルが本来の機能を果たすようにします。
• ウォーターフォール管理 アジャイルチームが、より大規模な非アジャイルフレームワークの中で活動する場合、成果物が非アジャイルな方法で要求されることがあります。予算承認において開発に割り当てられる予算が限られている場合があり、本来柔軟な作業が制限される可能性があります。また、アジャイルチームは数か月または四半期単位の計画を求められることもありますが、作業指示が継続的に変更される場合、これは不可能です。
• レガシーの保持者  ⁠— 現代の組織は過去1世紀にわたって独特な進化を遂げてきました。従来の組織構造を捨て去ることは、一部の人にとっては不安や恐怖さえ感じるかもしれません。マネージャーは、改訂された組織構造における自身の権力や影響力が弱まることを恐れるかもしれません。これは、文化的な惰性や、一貫性のないアジャイルプラクティスにつながる可能性があります。
• 経営の混乱 ⁠— 組織的なアジャイル化に誠意を持って取り組んでも、機能的な経営体制の見直しに失敗する可能性があります。理想的には、アジャイルチームは取締役会や委員会と同様に、トップレベルの活動を統括します。組織が指揮系統をどのように価値創造の連鎖に反映させるべきかを理解していないと、アジャイルの目標に反する新たな慣行を導入してしまう可能性があります。

組織全体にわたるアジャイルへの移行には、成長痛が伴うことは事実です。それを踏まえ、最も重要な指針の一つは、実践と文化の両面において、アジャイルプラクティスにコミットすることです。そうでなければ、一貫性のないアジャイル導入は、既存の問題を解決しないまま、より大きな問題を引き起こす可能性があります。

組織全体のアジャイルとはどのようなものですか?

組織全体がアジャイルな方法で機能する場合、計画と日々の作業サイクルは、上層部でも下層部でも同様になります。

この観点から、アジャイル組織は運用品質を次のパフォーマンス領域に分類できます。

• 組織は、その中核となる利益創出活動を、顧客と内部ステークホルダーに望ましい価値を生み出すために継続的に維持する必要がある限られた一連の製品であると理解しています。
• 組織は、予定されている作業を一連の今後のプロジェクトとしてではなく、提供するコア製品を維持するために必要な活動として捉えています。
• 業務は小規模で、部門横断的かつ多分野にわたるチームを通じて実施されます。業務は複数のコンポーネントに分割できるため、組織アジャイルにおける計画と戦略は複数のチームを通じて実施され、トップレベルの戦略はこれらのチームの代表者によって合意され、それが経営幹部または同様のトップレベルの代表者のグループに反映される可能性があります。
• 製品メンテナンスは継続的なプロセスであるため、作業フェーズが完了してもアジャイルチームは解散されません。
• トップレベルのアジャイルチームは、一連のコアバリューとブランドプロミスを確立します。企業の「ビジョン」を構成するこれらのコア領域に基づいて、ビジネス成果に焦点を当てた目標が設定されます。アジャイルチーム（どのレベルでも）での作業は、意図された価値を生み出す目標を反映します。
• 組織的な作業は、短いフェーズまたはスプリントで実施されることが意図されています。各スプリントの終了時には評価期間があり、その後、次のフェーズの計画が立てられます。
• ウォーターフォール型のプロジェクト計画や四半期のような長期にわたる予算サイクルの従来の罠は、各部門で段階的に廃止されるべきである。
• テクノロジーを活用して、社内外に新たな、より効率的な機能と新たな価値提供方法を​​活用する必要がある。

これらの特性は、 マッキンゼーの2018年レポート それは、次のような「アジャイル組織の特徴」を示しました。

1. 組織全体で具体化されたノーススター — ビジネスは、原則とコアコンピテンシー分野に沿って、市場に価値を生み出す機会を模索します。
2. 権限を与えられたチームのネットワーク — 仕事は個人ではなく、比較的小規模で機敏かつ粘り強いチームによって行われ、価値創造の重要な要素を担っています。
3. 迅速な意思決定と学習サイクル — 計画と予算編成は、四半期や年単位ではなく、今後数週間や数か月間の活動を対象とします。各サイクルは振り返りと評価の期間で締めくくられ、そこから得られた教訓を次のサイクルに活かすことができます。
4. 情熱に火をつけるダイナミックな人々のモデル — アジャイルなチームワークは、創造性、創意工夫、そして高いレベルのスキル習得によって支えられています。従業員一人ひとりの貢献は高く評価され、経営陣は全員が生産性を維持し、モチベーションを高め、正しい目標に集中できるよう、必要な環境を整えます。
5. 次世代を実現する技術 — テクノロジーはサポートやツールの手段ではなく、「価値を引き出す手段として、組織のあらゆる側面にシームレスに統合され、中核となるもの」です。

これらの特徴は、少数のマネージャーチームが数ヶ月先まで業務を指示することに重点を置くことが多かった従来のビジネス手法からの、画期的な転換を象徴しています。多くの職場が既に厳格なウォーターフォール型管理手法から脱却しているのは事実です。しかし、「指揮統制型」のアプローチは依然として、A) 短期プロジェクト、またはB) ほとんど変更のない製品を提供するために構築された長期的な生産スケジュールのいずれかに重点を置いた指示に反映されています。どちらの手法も、現代のデジタル製品には適していません。すべての活動は、継続的に進化し変化し、時間の経過とともに価値創造を最適化する長期的な製品の開発とサポートに向けられるべきです。

この長期的な視点は、たとえ製品が抽象的なものであっても当てはまります。例えば、マーケティングチームは、組織のブランド価値を最もよく反映した「感情に訴える製品」の販売を目指します。マーケティングがアジャイルアプローチを採用する場合、チームはまずブランドの感情的な要素を定義し、その後、最新の知識と需要を反映しながら、時間をかけてメッセージを改訂していきます。

アジャイルな仕事の方向性を決める「北極星」を見つける

アジャイルな移行を実現する上で最も重要なステップの一つは、トップからボトムまで、すべての業務を導くべき価値観、優先事項、そしてブランドプロミスを特定することです。現代の企業組織は、自らが何を支持するかを明確にすることの重要性をすでに理解しています。これは、ブランドの差別化を図り、それぞれの成果をより大きなPRストーリーに組み込む上で不可欠な要素となっています。

この作業は、小規模なPR、マーケティング、ブランディングチームだけの領域ではありません。社内の各主要分野や部門から代表者を集めたアジャイルチームを編成する必要があります。このチームは、提案された価値観について議論し、それぞれの分野におけるより具体的な目標や成果に合致するかどうかを判断します。重要なのは、価値観の合意形成は一度きりのプロジェクトではないということです。価値観は定期的に見直し、現状と理解に合わせて調整・修正していく必要があります。

この一連の価値観と原則は、日々の業務で達成すべき組織全体のビジョンを形作ります。全従業員がこのビジョンを理解していれば、トップレベルの優先事項に沿った意思決定を行うことができ、全員が共通の組織目標に向かって取り組むことができるようになります。

私たち自身も、「アウトプットではなく成果に焦点を当てる」という格言を掲げ、この業務原則を体現しようと努めています。ビジネス目標は具体的な状況を反映するべきです。これは、ユーザーストーリーが開発チームに特定の機能的有用性のレベルを追求させるように促すのと同様です。このアプローチでは、目標達成は単に満たされた要件の総和ではありません。むしろ、一連の状況が創発的に生み出され、特定の意図された成果が現実のものとなるのです。

管理よりもチームワークに重点を置く（ほとんどの企業構造を根本から変える）

組織全体のアジャイルのもう 1 つの重要な特徴は、チームが意思決定と作業実行の基本単位を形成することです。

伝統的に、トップレベルのマネージャーは部門の幹部に指示を出し、幹部は指示を満たすために必要な業務の完了を監督します。チームは監督するマネージャーの個性を反映したものであり、個々のマネージャーが委任システムを通じて割り当てられた業務を遂行するための手段です。

この枠組みの中で、部門の幹部は流れ作業型の考え方を採用するように教えられます。つまり、上から命令が送られ、中間管理職が下級労働者のチームを通じてその命令を実行するというやり方で、創造性や柔軟性を発揮する余地はほとんど、あるいは全くありません。

アジャイル組織では、このダイナミクスは逆転します。アイデアや指示はチーム内から生まれます。マネージャーは、それぞれのチームの業務を監督し、サポートする役割を担います。

経営陣は、命令を下すのではなく、目標を定め、成功の測定方法を決定し、チームが達成すべき目標を指示します。特定の方法でこれらの目標を達成するようチームに指示するのではなく、マネージャーはチームが最善の道筋としてどのような解決策を導き出したかを上司に報告します。

チーム重視への移行における大きな障壁の一つは、非アジャイル組織のチームには依然として長期にわたる要件計画とデリバリーが求められていることです。例えば、機能開発チームのメンバーは10～14日間の短期スプリントに集中する一方で、マネージャーは今後数四半期にわたる開発活動の計画を提出するよう求められる場合があります。真にアジャイルを実践する場合、これほど先まで計画することは不可能です。その代わりに、トップレベルの管理者は定期的に状況を確認し、長期目標（現状を反映するために継続的に修正する必要もあります）に向けた進捗状況を測定する必要があります。

「ウォーターフォールの実践からアジャイルへの大きな文化的変化があります」と、アジャイルとクラウドのプロダクトマーケティングディレクターであるスコット・アーランガー氏は指摘する。 DevOps at Digital.ai「頻繁なリリースとバックログの継続的な管理という考え方は、大規模なリリースを計画することに慣れている人にとっては大きな変化です。」

プロジェクト精神を捨てて、粘り強い製品チームを優先する

従来のビジネス環境では、仕事は大きく分けて日常業務とプロジェクトという2つのカテゴリーに分類されます。日常的な反復業務の範囲外にあるものは、「プロジェクト」と見なされます。

プロジェクトは、新しく製造される製品とほぼ同じ方法で管理されます。プロジェクトの要件とスコープが決定され、プロジェクト完了のための予算が発行されます。役割とチームメンバーが割り当てられ、プロジェクトは指定された期間を含む仕様内で完了することが期待されます。

COVID-19のような出来事は、1ヶ月以上続くプロジェクトの結果を予測することは不可能であることを示しています。パラメータは変化する可能性があり、実際に変化します。そうなると、プロジェクトチームは当初の意図を現実的に達成するために必要なリソースや権限を得るために、必要な調整を正当化するしかありません。

として プロジェクトマネジメント協会（PMI）は、: 「プロジェクトがどれほど詳細であっても、エンタープライズプロジェクトの複雑さはほとんどの場合過小評価されがちです。プロジェクトの性質上、これはほぼ避けられないことです。プロジェクトが行動の変化をもたらす場合、プロジェクトが進展するにつれて、影響を受ける人々の視点も変化していくのは間違いありません。」

「ここからは行けません」

長期的な課題を振り返ると、 プロジェクト形式の計画PMI は、道を尋ねたときの古いジョークの返答、「ああ、ここからそこへは行けませんよ」を参照しています。

ジョークの真意は、今いる場所から目的地までどうやって行くのか理解するのは不可能だということです。その代わりに、目的地まで直接行く方が楽な地点に到達する必要があります。

同様に、プロジェクト チームが達成すべき遠い目標を定義することは問題ありませんが、その目標に向かう道のりは決して一直線にはなりません。

そこに到達するには、チームはより短いマイルストーンを設定することに重点を置くべきです。マネージャーは、当初の計画通りの軌道に乗るだけでなく、実際の目標を達成するために、次のマイルストーンを設定したり、進路を修正したりする自主性をチームに与えるべきです。

例えば、マネージャーは「来年5月までにすべての製品をクラウドで利用できるようにする必要がある」と単純に言うべきではありません。これは非現実的な目標であったり、すぐに予期せぬ障壁に直面する可能性があります。代わりに、「ブラウザやアプリAPI以外のソフトウェアを必要とせず、デバイスを問わずお客様が製品にアクセスしやすくする必要がある」と言えば、チームは製品ごとにこの成果を達成できるようになります。

良いプロジェクトは終わるが、素晴らしい製品は永遠である

マイルストーン計画は、従来の経営管理の欠点、つまりプロジェクト重視という点を克服するものです。実際、プロジェクトには明確な終点があり、そこに到達するとプロジェクトは終了し、プロジェクトチームは通常解散されます。

アジャイルとは、必ず帰路があることを認識することです。旅は、ある目標に到達するために計画されたものであり、一度の成功で永遠に達成されるものではありません。ビジネスにおいては「目的地よりも旅そのものが重要」という格言が真実であるため、この旅は繰り返されなければなりません。

旅行の比喩はやめましょう: プロジェクトチーム プロジェクトが完了した瞬間に消え去ることのない目標を達成するために、チームが形成されます。マーケティングチームが新しいアプリベースのサービスのローンチに向けて準備を進めている場合、ローンチの終了は必要な作業の終わりを意味するものではありません。企業の顧客は、新製品から継続的な価値を引き出すことを期待しています。 DevOps チームが必要な機能を提供できれば、マーケティングチームはデータフィードバックの役割を果たします。彼らは仲介役として、顧客の感情を汲み取り、製品がどのようなビジョンの達成に役立つかを説明します。こうして、マーケティングは短期的なプロジェクトではなく、長期的な製品開発のために尽力するようになりました。

世界で最も粘り強いブランドの中には、自社の名声を博している同じ製品を提供し続けるためには、価値観とブランドの約束を基本原則に忠実に保ちながら、製品を継続的に変化させる必要があることを理解しているものがあります。

組織が真にアジャイルを実践する時、社会に提供する価値創造型製品を継続的にサポートするようになります。短期的なプロジェクトに注力するのではなく、短期的な作業マイルストーンを計画することで、ブランドアフィニティの獲得といった長期的な目標の達成を目指すようになります。

単にアジャイルを実践するのではなく、完全にアジャイルになることにコミットする

組織全体にわたるアジャイル変革の道のりは紆余曲折を経る可能性があり、企業のリーダーは目的地が変化する可能性があることを認める覚悟が必要です。「目的地」もまた変化する目標であり、短期スプリントの最後に必ずそこに到達することが目標となります。

目的地が決まっていないという考えは恐ろしいかもしれませんが、途中で困難に直面してもアジャイル変革に全力で取り組むことは、変革の成功だけでなく、混乱が進む世界においてビジネスが生き残り続けるために不可欠です。

アジャイルに移行するときに最も重要なことは、ビジネスは決して中途半端なことをしてはいけないということです。

「最悪の事態は、移行を開始して途中で諦めてしまうことだ」 業界記者のデイビッド・ロー氏はこう書いている。「アジャイル経営への移行に成功していない企業の例を数多く見てきました。彼らはハイブリッドなシステムを採用し、多くの社内問題を引き起こしています。」

トップレベルのアジャイル チームが確立したビジョンを推進力にしましょう。そのビジョンとは、効率性の向上だけでなく、従業員が仕事にもっと満足し、顧客が日ごとに製品にこれまで以上に満足するというものです。

組織内でアジャイルデジタルトランスフォーメーションを計画中、または既に導入済みの方は、ぜひご経験をお聞かせください。 State of Agile このアンケートは、オンラインで実施されているアジャイル調査の中で最大規模かつ最長の歴史を誇ります。皆様からのご意見をお待ちしております。