6 buenas prácticas para crear equipos multifuncionales resilientes

Las metodologías ágiles valoran la resiliencia en todas las facetas del trabajo. Los entornos burocráticos corporativos tradicionales no son inherentemente resilientes; de hecho, pueden ser todo lo contrario. Los desafíos suelen abordarse con delegación, evasión o reticencia a resolver la raíz de los problemas. Las dependencias entre equipos pueden provocar cuellos de botella, retrasos y colas de trabajo. Lo más notorio es que la falta de coherencia en la rendición de cuentas puede significar que quienes son más responsables de un resultado positivo no son quienes reciben la recompensa; incluso es posible que no vean el resultado de sus esfuerzos para resolver los problemas.

Las culturas de trabajo ágiles cuentan con diversas maneras de abordar estas deficiencias, y ninguna es tan importante como el equipo ágil multifuncional y autosuficiente. Los equipos multifuncionales pueden ser un componente esencial de la resiliencia, minimizando la necesidad de traspasos o delegación y fomentando una cultura de seguimiento de los procesos hasta su finalización. La metodología ágil también promueve la transparencia, la apertura y la autorreflexión. 

Todas estas cualidades proporcionan niveles cruciales de resiliencia al equipo. Quienes siguen las mejores prácticas de los equipos multifuncionales no solo responderán a los desafíos sin desanimarse, sino que, en algunos casos, incluso podrán identificar de forma proactiva los problemas inminentes antes de que afecten negativamente al valor.

Los siguientes seis consejos, derivados en parte de nuestra Libro electrónico “Gestión del flujo de valor para la era digital”, puede ayudar a las organizaciones a aprender cómo construir un equipo resiliente, al tiempo que comprenden los valores que actúan como pilares fundamentales de la resiliencia organizacional en primer lugar.

1. Formar equipos con habilidades y roles de diferentes departamentos.

El equipo multifuncional ideal reúne habilidades, conocimientos y disciplinas provenientes de distintos departamentos corporativos. La integración de miembros de diferentes áreas crea un microecosistema autosostenible, capaz de identificar obstáculos y superarlos mediante el apoyo mutuo y la creatividad.

Igualmente importante, las capacidades multifuncionales permiten al equipo realizar un seguimiento del trabajo de principio a fin para garantizar un resultado específico sin ralentizaciones en la productividad.

En las palabras de Digital.ai El vicepresidente Richard Knaster afirma: “Este diseño organizativo reduce los traspasos de información y las demoras causadas por la transferencia de trabajo entre departamentos”.

Al reconocer cómo las arquitecturas tecnológicas pueden reflejar la compartimentación corporativa, Knaster sugiere que, en cambio, las organizaciones estructuren los equipos de manera que la tecnología y los procesos de trabajo reflejen la arquitectura tecnológica ideal. Los equipos compartimentados suelen generar arquitecturas compartimentadas, con sistemas y tecnologías diferentes para cada departamento, un efecto conocido como la «Ley de Conway». Este fenómeno produce redundancias tecnológicas y dificultades para transferir el trabajo entre los distintos departamentos.

Por ejemplo, el soporte informático local puede tener sistemas y capacidades de acceso diferentes a los del soporte al cliente. Esta arquitectura implica que, si un problema del cliente involucra tecnología local, se debe crear un ticket aparte y los representantes de TI del cliente deben esperar a que los representantes internos resuelvan el problema.

“Las implicaciones de la estructura del equipo en la arquitectura a menudo se pasan por alto”, afirma Knaster. “El diseño organizativo del equipo debe alinearse con la arquitectura técnica deseada, no al revés”.

Si la dirección desea transparencia en un flujo de valor específico relacionado con la banca en línea, por ejemplo, es necesario desarrollar una cadena de herramientas que permita realizar un seguimiento completo de principio a fin. Un equipo de producto específico podrá entonces supervisar el trabajo y el valor a medida que fluyen a través de la cadena de herramientas, reflejando la arquitectura integral.

Como subraya Knaster, todo forma parte de “reunir al personal de negocios, gestión de productos, desarrollo, implementación y servicio necesario para ofrecer soluciones de productos completas dentro del mismo equipo de equipos ágiles”.

2. Formar equipos centrados en un resultado o capacidad específica basada en el flujo de valor.

El equipo multifuncional ideal apoya un aspecto específico del negocio que aporta un valor concreto y medible a los clientes finales. Cuando los roles del equipo están demasiado alejados de la generación de valor, el impacto de su trabajo en la producción de valor se ve oscurecido. Mantener a los equipos alineados con los flujos de valor solo es posible cuando cada equipo tiene un rol o función permanente para alcanzar los objetivos establecidos.

A pesar de la necesidad de una supervisión constante a lo largo de la cadena de valor, muchos equipos multifuncionales o interdepartamentales se forman de manera temporal para cada proyecto. En cambio, organizar los equipos en torno a las cadenas de valor convierte sus capacidades multifuncionales en permanentes, lo que les permite mantener una entrega de valor constante.

Enfatizar los resultados (equipos construidos en torno a las capacidades) en lugar de los productos (funciones laborales).

Un enfoque seminal y ágil Artículo en Harvard Business Review Este marco se describe en términos de «capacidades» frente a «funciones». Una función es un concepto departamental, como Recursos Humanos o Ventas Online. Una capacidad es un resultado empresarial específico, como el compromiso de los empleados o la satisfacción del cliente.

El artículo señala que la creación de equipos en torno a las funciones corporativas tradicionales “es una razón importante por la que tantas empresas tienen dificultades para superar la brecha entre la estrategia y la ejecución. Hace que una empresa sea buena en muchas cosas, pero excelente en ninguna”.

Un problema importante radica en que la verdadera capacidad para lograr un resultado objetivo queda relegada a un segundo plano frente a la necesidad de desempeñar una función corporativa específica. “Cuando prevalecen las fronteras funcionales, no existe un marco para la gestión de capacidades. No está claro quién es responsable de las capacidades, cómo controlar el gasto en ellas ni cómo vincularlas con la estrategia o entre sí”.

Como ejemplo, el artículo cita cómo Frito-Lay creó un equipo de reparto directo a tiendas, abarcando las funciones tradicionales de gestión de la cadena de suministro, logística, preparación de pedidos y atención al cliente. De forma similar, IKEA ha designado un equipo de sostenibilidad que participa en todos los aspectos de la creación, el marketing y la venta de productos, incluyendo el diseño de nuevos productos y la selección de materias primas para su fabricación.

Los efectos de limitar los roles corporativos a funciones y no a capacidades se pueden observar en los equipos de "atención al cliente" que solo brindan soporte después de una transacción. La verdadera atención al cliente abarca todo el proceso de creación de valor, lo cual puede relacionarse con diversas funciones, como la gestión de la cadena de suministro, el cumplimiento de pedidos o la estrategia general del producto.

3. Proporcionar a los equipos las herramientas para autogestionarse.

Permita que los equipos tengan autonomía para decidir la mejor manera de ejecutar una tarea, convirtiéndolos en equipos principalmente autogestionados. En lugar de la microgestión, establezca hitos y objetivos KPI centrados en los resultados. 

Proporcione a los equipos herramientas para que también puedan monitorear sus propias métricas de desempeño. Esto introduce controles internos que permiten centrarse en los resultados, además de fomentar la responsabilidad, ya que ningún equipo quiere destacar negativamente en cuanto a rendimiento.

Adoptar un enfoque de «delegación» demuestra confianza en los equipos, comunicando que saben cómo actuar mejor ante un objetivo o desafío concreto. La autogestión fomenta la innovación y la creatividad a la hora de determinar la mejor solución, y los equipos pueden sentir mayor orgullo por los resultados obtenidos, ya que participaron directamente en su consecución.

El liderazgo puede fomentar la autonomía pidiendo a los equipos que inviertan el rol de supervisión tradicional en "cascada". Mientras que, tradicionalmente, los gerentes monitorean el desempeño y hacen recomendaciones para mejorarlo, los equipos ágiles pueden, en cambio, reportar los resultados de desempeño a los supervisores y luego brindarles retroalimentación sobre cómo mejorar aún más los resultados mediante cambios en los procesos, cambios en el negocio o nuevas adquisiciones tecnológicas.

4. Fomentar una cultura de franqueza, ingenio, empatía, humildad y autorreflexión.

El éxito de los equipos multidisciplinarios suele basarse tanto en las actitudes adecuadas como en las habilidades idóneas. Harvard Business Review, en un artículo más reciente, señala que el éxito de un equipo multidisciplinario depende a menudo tanto de las actitudes correctas como de las habilidades necesarias. Artículo sobre cómo construir un equipo resiliente, destaca algunos rasgos clave: los miembros del equipo deben estar dispuestos a ser abiertos y honestos entre sí y consigo mismos; abiertos a dar retroalimentación; y directos con los desafíos inminentes y las posibles soluciones.

La capacidad de adaptación implica que el equipo aprovecha todos los recursos disponibles para resolver cualquier problema inminente y, por lo general, facilita un flujo de trabajo diario fluido gracias a sus recursos internos. Esta característica significa que el equipo es menos propenso a solicitar ayuda externa (reduciendo la interdependencia) y estará menos dispuesto a aceptar retrasos cuando se encuentre con dificultades.

La compasión y la empatía, por otro lado, facilitan relaciones sólidas, mejoran la moral y permiten que el equipo se motive mediante el apoyo interno. En palabras del artículo: “Los equipos resilientes están formados por personas que se preocupan profunda y genuinamente las unas por las otras. La resiliencia se expresa a menudo en un profundo compromiso con el crecimiento conjunto del equipo, en lugar de buscar el reconocimiento o el éxito individual”.

5. El liderazgo debe trabajar constantemente para garantizar la alineación.

Como subraya Knaster, la alineación no es el estado natural; la entropía sí lo es. 

Para reducir el riesgo de que los equipos se desvíen de la visión y los objetivos centrales de la organización, los líderes deben definir directrices que ayuden a garantizar una alineación continua. Desde la perspectiva del equipo, los resultados de los objetivos deben ser claros, estar vinculados a la estrategia corporativa general y conducir directamente a la satisfacción del cliente.

“Prácticas como el uso de una cadencia de desarrollo compartida, reuniones diarias de seguimiento, planificación trimestral de PI y demostraciones del sistema son algunas de las formas de mantener a todos sincronizados”, sugiere Knaster. 

Es importante destacar que todo esto puede lograrse fomentando la autonomía de los equipos: se les proporciona un objetivo, no instrucciones para alcanzarlo. Por lo tanto, establezca objetivos comunes, centrados en la visión, que todos los grupos de trabajo puedan compartir. Incluya no solo objetivos específicos de cada equipo, sino también aquellos que tengan un impacto directo en la experiencia del cliente, las operaciones comerciales o la cadena de valor en su conjunto.

“No basta con tener objetivos inteligentes a nivel individual y de equipo”, advierte un experto en la materia. Artículo sobre cómo crear un equipo multifuncional“Para garantizar la eficacia de su equipo multidisciplinario, los objetivos deben estar alineados con los objetivos de la empresa. De esta manera, todos comprenderán las prioridades del proyecto y trabajarán en la misma dirección.”

Cabe destacar que tener un Plataforma de gestión del flujo de valor Puede ser un componente clave para mantener la visibilidad de los KPI y garantizar la alineación a través de la medición basada en datos.

6. Los equipos multifuncionales son un microcosmos de un ecosistema corporativo saludable.

No es casualidad que las mismas cualidades que crean equipos multifuncionales ágiles y resilientes se reflejen a nivel corporativo cuando una empresa opera de forma ágil y centrada en el valor. Los equipos ágiles de equipos son capaces de lograr resultados sin contratiempos, a la vez que reflexionan sobre éxitos y fracasos, lo que impulsa la mejora continua.

Cuando se siguen las mejores prácticas de los equipos multifuncionales, utilizando los consejos anteriores, se pueden impulsar resultados positivos desde la base. Los líderes de grupos de trabajo también pueden coordinar sin problemas a varios equipos para lograr una visión común.

El trabajo no es fácil —y siempre es necesario revisar, evaluar y realizar mejoras periódicamente— pero con la estructura y la cultura adecuadas, pueden lograrse grandes cosas.