Cálculo de la capacidad ágil — Parte 1 de 2

Capacidad de un ágil El equipo es una medida importante que debe utilizarse para informar al equipo sobre la cantidad de carga de trabajo que debe asumir durante su turno. reunión de planificación de sprint para el próximo sprint. Si la capacidad y la carga de trabajo no están equilibradas, los miembros del equipo deberían conversar con el propietario del producto sobre cómo lograr dicho equilibrio.

Presentaré tres métodos para el cálculo de la capacidad:

• Método 1: No es necesario estimar ni calcular la capacidad. Este es un método idealizado y sencillo.
• Método 2: La capacidad se estima (en horas) utilizando un número reducido de parámetros. Este es un método aproximado pero rápido para estimar la capacidad de un equipo ágil durante un sprint.
• Método 3: La capacidad se calcula con precisión (en horas) mediante un conjunto de parámetros bastante completo, extensible y personalizable. Este método permite calcular con exactitud la capacidad de un equipo ágil para un sprint. Los cálculos se realizan rápidamente con una plantilla de Excel.

En esta primera parte de una serie de dos artículos en el blog, presento los métodos 1 y 2. Presentaré el método 3 en Parte 2Al final de la Parte 2, ofreceré recomendaciones sobre qué método puede seleccionar para su uso, en función de la situación específica de su equipo ágil.

Método 1: No es necesario estimar ni calcular la capacidad.

Consideremos el método más sencillo (y algo idealizado) para un equipo ágil bien cohesionado; es decir, un equipo cuyos miembros han trabajado juntos como equipo ágil durante varios sprints y han alcanzado una velocidad estable. Por ejemplo, un equipo ágil ha trabajado durante los últimos cuatro sprints y ha demostrado una velocidad medida dentro de un rango estrecho (con una variación de ±10%), como por ejemplo 19, 21, 20 y 19 puntos de historia. En este ejemplo, la velocidad promedio del equipo (promediada en los últimos cuatro sprints) = (19+21+20+19)/4 = 19.75 ≈ 20.

Si el mismo equipo (exactamente los mismos miembros) planea trabajar como equipo en el próximo sprint, y el número de días de trabajo disponibles en el próximo sprint es el mismo que en los últimos sprints, y no se espera que ningún miembro del equipo sea retirado del proyecto por ningún esfuerzo significativo, entonces el equipo ágil en este tipo de escenario ideal puede planificar cómodamente 20 puntos de historia de trabajo en el próximo sprint.

En este método, no es necesario estimar ni calcular la capacidad real del equipo para el próximo sprint, ya que se asume que se cumplen varias suposiciones idealizadas, tales como:

• Un equipo ágil bien cohesionado ha alcanzado una velocidad estable; y la velocidad media medida durante los últimos cuatro sprints es un indicador adelantado de la velocidad estimada para el próximo sprint.
• El mismo equipo cohesionado trabajará en el próximo sprint; es decir, continuarán exactamente los mismos miembros.
• El número de días laborables disponibles en el próximo sprint es muy similar al de los últimos sprints; es decir, el próximo sprint no tendrá un número inusual de días festivos de la empresa, no se espera que ningún miembro del equipo tome vacaciones personales prolongadas y no se espera que ningún miembro del equipo pierda capacidad debido a otras tareas ajenas al trabajo del sprint.
• La plataforma tecnológica seguirá siendo la misma para el próximo sprint (sin cambios respecto al sprint anterior).
• Ningún miembro del equipo necesita adquirir nuevos conocimientos del dominio para el próximo sprint.

Método 2: La capacidad se estima en número de horas utilizando un pequeño número de parámetros.

Este método es aplicable cuando uno o más supuestos que justifican el Método 1 no son ciertos o son, al menos, cuestionables. Si se cumple alguna de las siguientes condiciones, no debe utilizarse el Método 1:

• El equipo ágil aún no está bien cohesionado; en el pasado ha experimentado cambios de velocidad erráticos de sprint en sprint.
• Es probable que la composición del equipo ágil cambie en el próximo sprint con respecto al sprint anterior; esto sin duda modificará la dinámica y la productividad del equipo.
• Se prevé que la capacidad del equipo para el próximo sprint sea diferente a la del sprint anterior debido a la próxima temporada de vacaciones, vacaciones de verano o invierno, etc.
• Se espera que los miembros del equipo trabajen en una plataforma tecnológica diferente durante el próximo sprint.
• Uno o más miembros del equipo necesitan aprender y aplicar nuevos conocimientos del dominio para el próximo sprint.

En este tipo de escenario, no podemos tomar la velocidad promedio pasada como indicador principal de la velocidad estimada para el próximo sprint. Necesitamos estimar la cantidad de horas disponibles para que el equipo realice trabajo práctico durante el próximo sprint. En este método, se utiliza un modelo simplificado que considera los datos históricos de la organización sobre el tiempo típico de trabajo práctico en una jornada laboral de ocho horas (si estos datos existen y están disponibles). Con base en los datos históricos, el equipo puede utilizar entre el 60 % y el 80 % de la jornada laboral de ocho horas para realizar trabajo práctico. El tiempo restante (entre el 40 % y el 20 %) se destina a correos electrónicos y llamadas telefónicas generales, reuniones de la empresa, preparación y asistencia a las reuniones diarias. melé reuniones, etc. Por lo tanto, se estima que cada miembro del equipo a tiempo completo dispone de entre 4.8 y 6.4 horas diarias (o entre 24 y 32 horas en una semana laboral de 40 horas) para realizar trabajo práctico. Por ejemplo, si un equipo ágil cuenta con ocho miembros a tiempo completo y utiliza sprints de cuatro semanas, estimará su capacidad en 8 x 4 x 24 = 768 horas (suponiendo un 60 % de trabajo práctico), o hasta 8 x 4 x 32 = 1,024 horas (suponiendo un 80 % de trabajo práctico) para la próxima semana.

Cabe señalar que esta es solo una estimación aproximada de la capacidad de un equipo ágil, ya que se basa en un único parámetro (el porcentaje de tiempo disponible para realizar trabajo práctico, generalmente entre el 60 % y el 80 %, según los datos históricos de la organización). Si no se dispone de datos históricos, algunas organizaciones utilizan una estimación aproximada (por ejemplo, el 75 %) basada en experiencias anecdóticas o en su propia percepción de este valor.

La capacidad estimada sirve de guía al equipo ágil sobre la cantidad de trabajo (historias de usuario o funcionalidades a implementar y defectos a corregir) que puede planificar para el próximo sprint. Por ejemplo, si la capacidad del equipo se estima en 800 horas, su trabajo estimado debería ser cercano a 800 horas; el equipo puede superar su capacidad, pero no más de un 5%; es decir, en este ejemplo, el trabajo estimado no debería superar las 840 horas.

Un equipo ágil ahora necesita estimar o calcular el número de horas de trabajo planificadas en función de su backlog de sprint priorizado. El esfuerzo para cada historia de usuario y defecto debe estimarse en horas ideales (no en horas transcurridas). Esto puede hacerse a nivel de historia de usuario o defecto por el equipo, basándose en su conocimiento colectivo del trabajo involucrado. Alternativamente, cada historia de usuario y defecto puede desglosarse en tareas y pruebas; cada tarea y prueba se estima en horas ideales, y estas estimaciones se suman para obtener una estimación del esfuerzo para la historia de usuario o defecto en horas ideales.

Dado que el Método 2 solo proporciona una estimación de la capacidad basada en un único parámetro o en un número reducido de ellos, se trata únicamente de una medida aproximada. Si necesita estimar con precisión la capacidad del equipo en horas basándose en un conjunto completo de parámetros, deberá seguir el Método 3. Este método se presentará en la siguiente sección. segunda parte de esta entrada de blog en dos partes.