Il a fallu une pandémie pour réaliser à quel point la transformation numérique est importante.

Avant même que quiconque n'ait entendu parler de la COVID-19, les entreprises du monde entier considéraient la transformation numérique comme importante, mais non impérative. En 2020, la plupart des entreprises avaient transféré au moins une partie de leurs activités de vente, d'exploitation ou de marketing vers des plateformes numériques. Ces efforts ne représentaient pas un engagement total en faveur d'une transition complète (ou quasi complète). Enquête de 2018 menée par Tech Pro Research L’étude a révélé que seulement 70 % des entreprises avaient mis en place ou étaient en train de mettre en œuvre une stratégie de transformation numérique ; la réduction de la consommation de papier était citée comme la principale motivation par la plupart des entreprises.

Aujourd'hui, nous vivons dans un monde très différent. Le même sondage cité plus haut était réorganisé au deuxième trimestre 2020Les répondants ont fait état d'un changement radical de priorités. Le développement de technologies facilitant le télétravail et la collaboration est devenu la principale motivation de la transformation numérique. 39 % des répondants ont indiqué privilégier l'automatisation des processus informatiques et métiers. 47 % ont déclaré prévoir d'investir davantage dans la transformation numérique en 2021.

Qu’est-ce qui a changé ? Au-delà de la réponse évidente « une pandémie », la principale raison est que les questions autrefois floues concernant le but et la stratégie de la transformation numérique sont devenues limpides. Des objectifs ont été fixés pour déployer de nouvelles capacités numériques le plus rapidement possible ; l’attente signifiait souvent que le travail était tout simplement impossible !

Le besoin d'outils collaboratifs et de plateformes numériques de vente et d'engagement client plus performantes s'est fait sentir en quelques semaines seulement. Les dirigeants d'entreprise qui avaient élaboré des stratégies de transformation numérique sur plusieurs années se sont retrouvés contraints d'agir du jour au lendemain, parfois littéralement.

Une étude de McKinsey a montré que la COVID-19 a accéléré l'adoption des interactions numériques avec les clients. équivalent à trois années d'avancement en quelques mois. 

Un cabinet d'expertise comptable et de conseil de renommée mondiale a déclaré avec justesse : « S'il subsistait des doutes quant à la nécessité de la transformation numérique pour la pérennité des entreprises, le coronavirus les a dissipés. »

Avec un nouveau mandat et une forte motivation à se transformer, les entreprises peuvent s'inspirer de modèles de réussite stratégique établis par d'autres. Parmi ces modèles figurent les méthodologies de gestion de la chaîne de valeur (VSM), qui leur permettent de rectifier le tir et de maîtriser les résultats, atteignant ainsi leurs objectifs commerciaux de manière plus cohérente grâce à une approche axée sur la création de valeur.

Plateforme en feu ? Essayez une plateforme qui disparaît. 

L'effet le plus immédiat de la COVID-19 a été que de nombreuses organisations se sont retrouvées, en l'espace de quelques jours seulement, dans l'incapacité totale de mener leurs activités comme elles le faisaient depuis des années, voire des décennies ou même des siècles. Face à cette situation, certains ont repensé à l'image classique, souvent utilisée par les coachs d'entreprise, d'une plateforme en feu.

Mais une situation de crise implique un besoin urgent de passer d'une méthode de travail à une autre. Dans ce cas précis, la plateforme s'est tout simplement dérobée sous nos pieds. De nombreuses entreprises se retrouvent désormais confrontées à un besoin crucial de trouver un moyen d'enrayer leur chute libre.

Heureusement, les plans d'un safeDes outils de transformation numérique, sous forme de méthodologies favorisant la réussite de la transformation digitale, existaient déjà. Parmi ceux-ci figuraient des cadres de processus agiles ; des équipes flexibles, autonomes mais connectées ; des technologies facilitant la communication et la collaboration rapides ; et des systèmes de données capables d’analyser les situations en temps réel et de révéler des informations clés à partir d’une source unique de vérité.

Avec ce plan en main, de nombreuses organisations se sont attelées à la tâche pour faire avancer leurs initiatives de transformation numérique — ou ont pris un départ tardif. Selon une étude, sondage publié dans Forbes: 

• 97 % des dirigeants affirment que la pandémie a accéléré leur transformation numérique 

• 95 % d'entre eux affirment être à la recherche de nouvelles façons d'interagir avec les clients. 

• 79 % des personnes interrogées affirment que la COVID-19 a augmenté les budgets consacrés à la transformation numérique. 

De toute évidence, la disparition des plateformes commerciales traditionnelles a incité les chefs d'entreprise à opérer des changements radicaux pour survivre.

De plus en plus d'organisations adoptent la gestion de la chaîne de valeur face aux perturbations liées à la COVID-19. 

Avec le passage au travail et à la communication à distance, les entreprises ont besoin de systèmes pour garantir que les équipes ne se contentent pas de travailler ensemble, mais œuvrent à la réalisation d'un objectif commun et fonctionnel.

Une plateforme de gestion de la chaîne de valeur (VSM) peut permettre aux équipes produit de rester concentrées sur l'amélioration de leurs produits de manière à faire progresser les indicateurs clés de performance (KPI) les plus importants en matière de valeur. 

Par exemple, les équipes agiles de développement de fonctionnalités produit peuvent être considérablement… réorganiser leurs files d'attente de récits utilisateurs en fonction des besoins les plus immédiatsGrâce à une plateforme VSM, ils peuvent mieux identifier les récits utilisateurs présentant le plus fort potentiel de création de valeur pour les clients, les utilisateurs finaux et les résultats financiers de l'entreprise. Ils peuvent également suivre les étapes de travail ayant le plus grand impact sur la création de valeur, qu'il soit positif ou négatif.

Grâce à un tableau de bord VSM qui supervise les flux de travail produit de bout en bout, y compris en production, les développeurs n'ont plus besoin d'instructions explicites du chef de produit pour travailler sur une user story spécifique. Ils peuvent identifier cette user story en fonction des tendances et des besoins actuels. Les équipes peuvent exploiter les indicateurs générés par leur travail pour suivre leurs progrès et rectifier le tir si nécessaire. Quant aux responsables, ils bénéficient d'une visibilité sur la valeur ajoutée mesurable, ce qui renforce la confiance et facilite la gestion des risques, sans avoir à microgérer les équipes.

Les informations affichées sur un tableau de bord VSM sont générées à partir des données provenant des principaux systèmes d'information. Des environnements comme Digital.ai Release Le suivi des indicateurs de performance permet aux membres de l'équipe de réaliser des tâches spécifiques. Ces données sont importées directement des outils de développement vers une plateforme d'analyse. L'agrégation des données entre les différents flux de travail garantit des comparaisons pertinentes et une vision complète et objective des fluctuations d'indicateurs clés tels que le temps de cycle. Toutes ces informations sont affichées sur des tableaux de bord interactifs, offrant une représentation claire des performances et des tendances des KPI à toutes les parties prenantes. Ces dernières, qu'il s'agisse de responsables Scrum ou de dirigeants comme le directeur marketing, peuvent ainsi suivre la création de valeur pour les clients et la circulation de cette valeur au sein de chaque équipe et pour chaque tâche.

La technologie VSM a un impact global en fédérant tous les acteurs autour d'objectifs communs et en favorisant une innovation proactive pour générer davantage de valeur. Grâce à cette visibilité, les équipes ne se contentent pas de répondre aux demandes de changement, mais choisissent délibérément d'opérer des changements en fonction des opportunités actuelles. Des tendances subtiles, comme une augmentation de la charge utilisateur suite à l'adoption croissante d'un outil spécifique, peuvent être prises en compte pour améliorer proactivement les performances ou prévenir leur dégradation en production.

À l'ère de la COVID-19, où les consommateurs exigent des solutions numériques immédiates, transparentes et intégrales, les dirigeants d'entreprise ne peuvent plus se permettre de justifier les échecs de leurs produits numériques. Ils ne peuvent plus se dédouaner face à des événements tels que les perturbations des chaînes d'approvisionnement, sans pouvoir anticiper une résolution. Les entreprises modernes ont besoin de solutions proactives à ces problèmes. Elles doivent également faire preuve d'agilité pour s'adapter à l'évolution du marché et s'appuyer sur une culture d'entreprise axée sur la réussite sous pression, plutôt que sur la crainte de celle-ci.

Il est important de préciser que l'objectif n'est pas de présenter la pandémie comme un aspect positif inattendu ; elle n'est qu'un catalyseur de changements dont la nécessité n'est apparue qu'au cours des derniers mois. La COVID-19 aura des répercussions négatives considérables qui se feront sentir pendant des années, notamment un nombre de décès effarant. Pire encore, les ménages qui étaient déjà en situation de précarité financière ou sociale avant la pandémie sont ceux qui en souffrent le plus.

Face à ce défi, de nombreuses organisations trouvent les idées et les outils nécessaires pour continuer à prospérer et à apporter de la valeur à leurs clients grâce à l'agilité, la gestion des flux de valeur et la transformation numérique. Nous constatons que nous pouvons moins dépendre du travail de bureau traditionnel et privilégier les outils de collaboration et de communication qui nous permettent de travailler ensemble même à distance.

Face à un monde de plus en plus instable et incertain, notre capacité à relever les défis, non seulement par des solutions numériques mais aussi culturelles, déterminera notre survie, car les limites humaines seront mises à l'épreuve bien au-delà de ce que nous avions jamais imaginé.

On dit aux entreprises : devenez agiles ou disparaissez. 

La demande a augmenté non seulement pour de nouveaux outils et technologies, mais aussi pour de nouvelles méthodes de travail à distance et de création de valeur numérique. Cela concerne notamment les produits physiques dont les modèles commerciaux n'ont peut-être jamais comporté le moindre contact numérique. Par exemple, une chaîne de bars à jus de la côte ouest américaine. Nekter a développé un système de commande mobile semi-propriétaire avec un service de retrait sans contact limité, les ventes ont augmenté tandis que les coûts de main-d'œuvre ont diminué.

De nombreuses organisations constatent que les outils numériques existants ne suffisent pas à eux seuls. Les équipes ne peuvent pas se réunir physiquement sur Zoom à chaque fois qu'il y a un malentendu ou un besoin de communication. Autrement, les employés passent des heures sur Zoom à essayer de déterminer les tâches à accomplir avant même de pouvoir taper au clavier. Les outils de planification existants, tels que… Digital.ai Agility Ces outils sont utiles pour le suivi de la stratégie de travail, mais ne suffisent pas à eux seuls à aligner les équipes. Il est nécessaire de mettre en place des systèmes permettant de travailler de manière indépendante tout en œuvrant à un objectif commun.

Les méthodologies agiles, comme la cartographie de la chaîne de valeur (VSM), encouragent cette pratique, permettant aux équipes d'obtenir des résultats avec un minimum d'encadrement. Les équipes modernes ont besoin de personnes capables de résoudre des problèmes et de mener à bien leurs projets, même si cela ne fait pas partie de leurs fonctions initiales. C'est ainsi que se forment les équipes agiles, qui rassemblent des personnes aux talents variés pour travailler sans supervision ni directives constantes.

« Les entreprises sont souvent contraintes de mettre en place des équipes transversales afin de fournir une réponse unifiée et rapide à l'échelle de l'organisation. » Deloitte« Et ces équipes se voient accorder une autonomie de plus en plus grande par pure nécessité. »

Les dirigeants d'entreprise ne peuvent pas planifier des projets à l'avance pour les 6 à 10 prochains mois sans savoir à quoi ressembleront ces mois-là. Il est donc nécessaire de travailler par itérations et sprints afin de progresser rapidement, de mesurer les résultats et de définir la meilleure stratégie à adopter en fonction des données recueillies. 

L'environnement actuel incarne un Un principe agile de McKinsey mentionné dans un article publié en 2018.« Nous vivons dans un environnement en constante évolution et nous ne pouvons pas savoir exactement ce que l'avenir nous réserve. La meilleure façon de minimiser les risques et de réussir est d'accepter l'incertitude et d'être le plus rapide et le plus productif possible dans l'expérimentation de nouvelles approches. »

Aussi prosaïque que cela puisse paraître, McKinsey ne prédisait pas l'avenir ; ils ne faisaient que lire les signes avant-coureurs.

Si vous envisagez ou avez déjà mis en œuvre une transformation numérique agile au sein de votre organisation, partagez vos expériences avec nous. State of Agile Notre enquête est la plus vaste et la plus ancienne enquête agile en ligne. Nous serions ravis d'avoir votre avis.