¿Cómo se aplica la metodología ágil a toda una organización?

Antes de adentrarnos en el tema principal de esta entrada del blog, es importante conmemorar el 20.º aniversario de la reunión de «The Agile Alliance», celebrada el 13 de febrero de 2001 en la estación de esquí de Snowbird, Utah. Aquel fin de semana, 17 líderes en desarrollo de software se reunieron para intentar resolver el desafío de los procesos de desarrollo de software complejos y basados ​​en documentación. El grupo provenía de diversos ámbitos, como la programación extrema, meléDSDM, desarrollo de software adaptativo, Crystal, desarrollo basado en características y programación pragmática. Lo que surgió del fin de semana fue el Manifiesto Ágil y el resto, por supuesto, es historia.

Ahora, volvemos a nuestra publicación de blog programada regularmente.

Organizaciones que se orientan hacia un estructura ágil Es probable que se observen beneficios en la planificación, la adaptabilidad, la estabilidad y la rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, existen muchos conceptos erróneos sobre las metodologías ágiles a nivel organizacional. Entre los más persistentes se encuentra la idea de que practicar la metodología ágil en ciertos departamentos o en varios equipos es lo mismo que practicarla a nivel organizacional.

Muchas organizaciones han adoptado la metodología ágil de forma limitada, pero pocas la están implementando a nivel organizacional. Esto se refleja en la escasa adopción de la metodología ágil entre los equipos de la organización. Si bien el 95 % de los encuestados en nuestra encuesta afirmaron que la metodología ágil no está implementada a nivel organizacional, la mayoría de las organizaciones no la están implementando a nivel organizacional. State of Agile en donde De los encuestados que afirmaron utilizar metodologías ágiles en alguna medida, la mayoría (44%) admitió que “menos de la mitad de nuestros equipos son ágiles”. Solo el 18% de los encuestados afirma que “todos nuestros equipos son ágiles”.

Aunque el 100% de los equipos sean ágiles, eso no significa que la organización en sí tenga un enfoque ágil. Para ser verdaderamente ágiles, las operaciones mismas deben actuar de forma... ciclos ágiles de planificación y ejecuciónLa organización también debe estructurarse como la suma de los equipos respectivos, con cada departamento y disciplina principal reflejados en el nivel macro. Con esta arquitectura, el trabajo puede realizarse de forma ágil en el nivel más alto de la gobernanza corporativa, reflejando los ciclos de trabajo que se llevan a cabo incluso en los equipos ágiles más pequeños.

Las organizaciones capaces de aplicar la metodología ágil a nivel macro pueden garantizar capacidad de respuesta, eficiencia y adaptabilidad ante situaciones que cambian rápidamente. Si bien este nivel de adhesión a los principios ágiles aún no es del todo necesario, es una de las maneras más efectivas de afrontar la incertidumbre en un entorno empresarial global cada vez más volátil.

La coherencia en la metodología ágil en toda la organización es clave

Organizaciones que emplear metodologías ágiles dentro de DevOps Los equipos de innovación valoran las ventajas que ofrece esta metodología. Los ciclos de trabajo más cortos no solo implican mayor rapidez, sino también una retroalimentación más ágil. Si una nueva idea fracasa, el riesgo es menor, lo que hace que la innovación sea menos frustrante. El intervalo entre lanzamientos es menor, por lo que los problemas se solucionan con mayor rapidez y las nuevas funcionalidades se implementan constantemente.

Una organización que valora mucho estos beneficios puede no darse cuenta de que pueden extenderse a todos los departamentos y que funcionan mejor cuando la empresa opera de forma ágil en su conjunto.

Por ejemplo, la planificación estratégica puede pasar de un ciclo trimestral o anual a sprints de dos semanas. Añadir nuevas reuniones y directrices más rápidas puede parecer agotador al principio, pero en realidad conlleva un menor esfuerzo general. Una revisión anual y un informe estratégico representan una tarea ingente. Dar seguimiento a una nueva directriz implementada hace dos semanas no lo es. La organización realiza revisiones más frecuentes, dedica menos tiempo a cada una y corrige el rumbo con mayor frecuencia para generar un valor más constante a lo largo del tiempo.

Estas capacidades solo son posibles cuando cada componente de la organización opera según los principios ágiles. Al centrarse en equipos pequeños, el desarrollo iterativo, la retroalimentación rápida y la mejora continua, los empleados pueden estar más comprometidos e innovar con mayor frecuencia.

La inconsistencia en la metodología ágil es una de las principales causas del fracaso en la transformación.

Por otro lado, la implementación inconsistente de metodologías ágiles en toda la organización genera dificultades y retos. Algunos de los mayores retos que suelen surgir son:

• Los Cuellos de Botella — Cuando un equipo ágil entrega trabajo a un equipo no ágil o espera recibirlo de él, pueden producirse largas demoras. Esto rompe la agilidad.DevOps ciclo tal como estaba previsto que funcionara.
• Gestión de cascadas Cuando un equipo ágil opera dentro de un marco más amplio que no es ágil, puede ocurrir que las entregas se soliciten de forma no ágil. Las aprobaciones presupuestarias pueden limitar la cantidad de dinero destinada al desarrollo, restringiendo lo que debería ser un trabajo flexible. Además, se puede pedir a los equipos ágiles que planifiquen con meses o trimestres de antelación, lo cual es imposible cuando las directrices de trabajo se revisan continuamente.
• Resistentes heredados  Las organizaciones modernas han evolucionado de una manera particular a lo largo del último siglo. Para algunos, deshacerse de las estructuras heredadas puede resultar incómodo e incluso inquietante. Los directivos pueden temer que su poder o influencia en una estructura revisada disminuya. Esto puede generar inercia cultural y prácticas ágiles inconsistentes.
• Desorden en la gestión — Aun así, la buena fe en la adopción de metodologías ágiles en la organización puede impedir la creación de una estructura de gestión revisada y funcional. Idealmente, los equipos ágiles gestionan las actividades de alto nivel, de forma similar a como lo hacen los consejos de administración y los comités. Si la organización no comprende cómo su jerarquía debe reflejar su cadena de valor, podría implementar nuevas prácticas que contradigan los objetivos ágiles.

Es cierto que la transformación hacia una metodología ágil en toda la organización conllevará dificultades iniciales. Por ello, una de las directrices más importantes es comprometerse con las prácticas ágiles, tanto internamente como a nivel cultural. De lo contrario, una implementación inconsistente de la metodología ágil puede generar problemas mayores, mientras que los problemas preexistentes permanecerán sin resolver.

¿Cómo se ve la agilidad en toda la organización?

Cuando toda una organización funciona de forma ágil, la planificación y los ciclos de trabajo diarios son similares en la alta dirección que en los niveles inferiores.

Desde esta perspectiva, una organización ágil puede desglosar sus cualidades operativas en las siguientes áreas de rendimiento:

• La organización entiende sus actividades principales generadoras de beneficios como una serie limitada de productos, que deben mantenerse continuamente para generar el valor deseado para los clientes y las partes interesadas internas.
• La organización aborda el trabajo previsto no como una serie de proyectos futuros, sino como actividades necesarias para mantener los productos principales que ofrece.
• El trabajo se lleva a cabo mediante equipos pequeños, multifuncionales y multidisciplinarios. Dado que el trabajo puede dividirse en múltiples componentes, la planificación y la estrategia en la metodología ágil organizacional se realizan a través de varios equipos, y la estrategia de alto nivel se consensúa mediante una delegación de estos equipos, la cual puede estar representada por la alta dirección o un grupo similar de representantes de alto nivel.
• Dado que el mantenimiento del producto es un proceso continuo, los equipos ágiles no se disuelven una vez finalizada una fase de trabajo.
• El equipo ágil de alto nivel establecerá un conjunto de valores fundamentales y promesas de marca; los objetivos centrados en los resultados del negocio se definen en función de estas áreas clave que conforman la "visión" corporativa; el trabajo en equipos ágiles (en cualquier nivel) refleja los objetivos de generación de valor previstos.
• El trabajo organizativo se concibe para realizarse en fases cortas o sprints; al final de cada sprint, hay un periodo de evaluación seguido de la planificación de la siguiente fase.
• Las prácticas heredadas de la planificación de proyectos en cascada o los ciclos presupuestarios anclados en períodos prolongados como los trimestres deben eliminarse gradualmente en todos los departamentos.
• La tecnología debe aprovecharse para sacar partido de nuevas capacidades más eficientes y nuevas formas de ofrecer valor, tanto interna como externamente.

Estas cualidades se reflejan en un Informe de McKinsey de 2018 que detallaba las siguientes “características distintivas de las organizaciones ágiles”:

1. North Star encarnada en toda la organización — La empresa busca oportunidades para crear valor para el mercado, guiándose por principios y áreas de competencia básicas.
2. Una red de equipos empoderados El trabajo no lo realizan individuos, sino equipos relativamente pequeños, ágiles y persistentes, responsables de un componente clave de la creación de valor.
3. Decisión rápida y ciclos de aprendizaje. La planificación y la elaboración de presupuestos abarcan actividades en las próximas semanas y meses, no en trimestres ni años. Cada ciclo concluye con un período de reflexión y evaluación, lo que permite incorporar las lecciones aprendidas al siguiente ciclo.
4. Modelo dinámico de personas que enciende la pasión. El trabajo en equipo ágil se nutre de la creatividad, el ingenio y un alto nivel de competencias. Se valora la contribución de cada empleado, y la dirección existe para facilitar las condiciones necesarias para que todos se mantengan productivos, motivados y centrados en los objetivos correctos.
5. Tecnología habilitadora de próxima generación — La tecnología no es un medio de apoyo ni una herramienta, sino algo que está “perfectamente integrado y es fundamental para todos los aspectos de la organización como medio para generar valor”.

Estas marcas representan un cambio radical con respecto a la antigua forma de hacer negocios, que a menudo se centraba en que un pequeño equipo de gerentes dictara el trabajo a realizar durante los próximos meses. Si bien es cierto que muchos entornos laborales ya han abandonado las estrictas técnicas de gestión en cascada, el enfoque de "mando y control" aún se refleja en directivas que se centran en: A) proyectos a corto plazo, o B) cronogramas de producción a largo plazo diseñados para entregar productos que rara vez cambian. Ninguna de estas dos opciones funciona realmente para los productos digitales modernos. En cambio, todas las actividades deberían dirigirse a producir y dar soporte a productos a largo plazo que evolucionen y cambien continuamente, optimizando la creación de valor a lo largo del tiempo.

Este enfoque a largo plazo se mantiene incluso si uno o más de esos productos son abstractos. Por ejemplo, los equipos de marketing buscan vender un «producto emocional» que refleje fielmente los valores de la marca de la organización. Cuando el marketing adopta una metodología ágil, el equipo define inicialmente el componente emocional de la marca y, posteriormente, revisa los mensajes para adaptarlos al conocimiento y las demandas actuales.

Encuentra tu “estrella polar” para alinear el trabajo ágil

Uno de los pasos más importantes para lograr una transición ágil es identificar qué valores, prioridades y promesas de marca deben guiar todo el trabajo, de principio a fin. Las organizaciones corporativas modernas ya comprenden la importancia de definir su identidad. Esto se ha convertido en un elemento crucial para diferenciar la marca y aprovechar cada logro dentro de una narrativa de relaciones públicas más amplia.

Este trabajo no debería limitarse a un pequeño equipo de relaciones públicas, marketing o branding. En cambio, debería formarse un equipo ágil con representantes de cada disciplina o departamento principal de la empresa. Este equipo puede debatir los valores propuestos y decidir si se ajustan a la realidad de los objetivos y logros laborales específicos de su área. Es importante destacar que la definición de valores no es un proyecto puntual. Los valores deben revisarse periódicamente, adaptarse y actualizarse para ajustarse a la realidad y la comprensión actuales.

Este conjunto de valores y principios da forma a la visión de toda la organización sobre los objetivos del trabajo diario. Si todos los empleados comprenden esta visión, podrán tomar decisiones alineadas con las prioridades de la alta dirección, garantizando así que todos trabajen hacia un objetivo común de la organización.

Nuestra empresa busca plasmar este principio de trabajo con el lema «céntrate en los resultados, no en los productos». Los objetivos de negocio deben reflejar una situación específica, de forma similar a como las historias de usuario inspiran a los equipos de desarrollo a buscar un nivel concreto de utilidad funcional. Con este enfoque, el logro de los objetivos no es solo la suma de los requisitos cumplidos. En cambio, se crea un conjunto de circunstancias emergentes que permiten que un resultado específico previsto se convierta en realidad.

Priorizar el trabajo en equipo sobre la gestión (transformando radicalmente la mayoría de las estructuras corporativas).

Otra característica clave de la metodología ágil a nivel organizacional es que los equipos forman la unidad básica de toma de decisiones y ejecución del trabajo.

Tradicionalmente, los altos directivos dan instrucciones a los responsables departamentales, quienes supervisan la realización del trabajo necesario para cumplirlas. Los equipos son un reflejo de su supervisor; una forma para que cada responsable lleve a cabo las tareas que se le han asignado mediante un sistema de delegación.

Dentro de este marco, a los ejecutivos departamentales se les enseña a adoptar una mentalidad de línea de montaje: enviar órdenes desde arriba y dejar que los gerentes de nivel medio ejecuten las órdenes a través de equipos de trabajadores de nivel inferior, con poco o ningún margen de maniobra para la creatividad o la flexibilidad.

En una organización ágil, esta dinámica se invierte. Las ideas y las directrices surgen de los propios equipos. Los responsables se encargan de supervisar y apoyar el trabajo de sus respectivos equipos.

En lugar de dar órdenes, la gerencia define objetivos, determina cómo medir el éxito y establece metas que los equipos deben alcanzar. En vez de ordenar a los equipos que logren estos objetivos de una manera específica, los gerentes informan a sus superiores sobre las soluciones que los equipos propusieron para avanzar de la mejor manera.

Tenga en cuenta que una de las principales barreras para adoptar un enfoque de equipo es que, en una organización no ágil, se espera que los equipos sigan planificando y cumpliendo los requisitos con plazos extendidos. Si bien un miembro de un equipo de desarrollo de funcionalidades, por ejemplo, se centrará en sprints cortos de 10 a 14 días, es posible que a su responsable se le pida que elabore un plan para las actividades de desarrollo de los próximos trimestres. ¡En la práctica de la metodología ágil, planificar con tanta antelación es imposible! En cambio, los directivos deberían realizar revisiones periódicas y medir el progreso hacia los objetivos a largo plazo (que también deberían revisarse continuamente para reflejar la situación actual).

“Se está produciendo un gran cambio cultural, pasando de las prácticas en cascada a las metodologías ágiles”, señala Scott Erlanger, director de marketing de producto, metodologías ágiles y DevOps at Digital.ai“La idea de realizar lanzamientos frecuentes y gestionar constantemente un backlog supone un gran ajuste para quienes están acostumbrados a planificar grandes lanzamientos.”

Abandona la mentalidad de proyecto y opta por equipos de producto persistentes.

Los entornos empresariales tradicionales dividen el trabajo en dos grandes categorías: trabajo diario y proyectos. Si algo no forma parte del trabajo diario y repetitivo, se considera un "proyecto".

Los proyectos se gestionan de forma muy similar a un producto recién fabricado: se determinan los requisitos y el alcance del proyecto, se asigna un presupuesto para su finalización, se definen las funciones y los miembros del equipo, y se espera que el proyecto se complete dentro de las especificaciones, incluido el plazo establecido.

Eventos como la COVID-19 nos han demostrado que es imposible predecir los resultados de proyectos que duran más de un mes. Los parámetros pueden cambiar, y de hecho cambian. Cuando esto sucede, el equipo del proyecto se ve obligado a justificar los ajustes necesarios para obtener los recursos o permisos que necesitaban para lograr de forma realista el objetivo original.

Como El Project Management Institute (PMI) observa“Por muy detallado que sea un proyecto, su complejidad casi siempre se subestima. La propia naturaleza del proyecto lo hace prácticamente inevitable. Cuando un proyecto provoca un cambio de comportamiento, es seguro que, a medida que evoluciona, los afectados lo percibirán con una perspectiva diferente.”

“No se puede llegar allí desde aquí”

Al reflexionar sobre el desafío a largo plazo, planificación al estilo de proyectosPMI hace referencia a la vieja respuesta en broma cuando pides indicaciones: “Oh, no puedes llegar allí desde aquí”.

La gracia está en que es imposible entender cómo llegar a tu destino desde tu posición actual. En cambio, tienes que llegar a un punto donde sea más fácil tomar una ruta directa hacia ese destino.

Del mismo modo, está bien definir un objetivo a largo plazo para que un equipo de proyecto lo alcance, pero el camino hacia ese objetivo nunca es una línea recta.

Para llegar a ese punto, el equipo debería centrarse en crear hitos más cortos. Los gerentes deberían darles autonomía para definir el siguiente hito o corregir el rumbo para alcanzar el objetivo real, no solo para seguir la trayectoria inicialmente prevista.

Por ejemplo, un gerente no debería simplemente decir: «Necesitamos que todos los productos estén disponibles en la nube para mayo del próximo año», ya que esto podría ser un objetivo poco realista o que rápidamente se tope con obstáculos inesperados. En cambio, podría decir: «Necesitamos brindarles a nuestros clientes un mejor acceso a nuestros productos en todos los dispositivos y sin necesidad de software adicional a un navegador o una API de aplicación», lo que permite a los equipos lograr este resultado producto por producto.

Los buenos proyectos terminan; los grandes productos son para siempre.

La planificación por hitos resuelve una deficiencia de la gestión empresarial tradicional: su enfoque en los proyectos. Lo cierto es que los proyectos tienen un punto final definido; una vez alcanzado, el proyecto termina y el equipo suele disolverse.

La metodología ágil reconoce que siempre hay un camino de regreso. El viaje se planificó con el propósito de alcanzar una meta específica, una meta que no se cumple definitivamente con un solo éxito. El viaje debe repetirse porque, en los negocios, es cierto el dicho de que «el camino es más importante que el destino».

Dejando de lado las metáforas de viaje: los equipos de proyecto Se forman para satisfacer un objetivo que no desaparece al finalizar el proyecto. Si un equipo de marketing se prepara para el lanzamiento de un nuevo servicio basado en una aplicación, el lanzamiento no marca el fin del trabajo pendiente. Los clientes de la empresa esperan obtener valor continuo del nuevo producto. Una vez que el DevOps Una vez que el equipo de desarrollo implemente la funcionalidad necesaria, el equipo de marketing podrá entonces encargarse de recopilar datos. Actuará como enlace, recabando la opinión de los clientes y explicando la visión que el producto ayuda a alcanzar. De esta forma, marketing trabaja ahora para el desarrollo de un producto a largo plazo, en lugar de un proyecto puntual.

Algunas de las marcas más persistentes del mundo entienden que, para seguir ofreciendo el mismo producto por el que son famosas, este debe cambiar continuamente, mientras que los valores y las promesas de la marca se mantienen fieles a sus principios fundamentales.

Cuando una organización realmente practica la metodología ágil, continúa apoyando el producto de valor que ofrece al público. En lugar de centrarse en proyectos a corto plazo, busca alcanzar objetivos a largo plazo, como ganarse la lealtad a la marca, mediante la planificación de hitos de trabajo a corto plazo.

Comprométete a ser completamente ágil, no solo a implementar algunas prácticas ágiles.

El proceso de transformación ágil a nivel organizacional puede ser complejo, y los líderes empresariales deben estar dispuestos a reconocer que el objetivo puede cambiar. Este objetivo también es dinámico; la meta es llegar a él al finalizar cada sprint.

La idea de un destino incierto puede asustar, pero comprometerse plenamente con la transformación ágil a pesar de los obstáculos en el camino es vital no solo para el éxito de la transformación, sino también para la supervivencia continua del negocio en un mundo cada vez más disruptivo.

Lo más importante a la hora de adoptar metodologías ágiles: ¡las empresas nunca deben hacer las cosas a medias!

“Lo peor que puede pasar es empezar la transición y luego rendirse a mitad de camino”, escribe el periodista especializado en la industria, David Roe“He visto muchos ejemplos de empresas que no han logrado una transición exitosa a la gestión ágil. En cambio, han adoptado algún tipo de sistema híbrido, lo que ha generado muchos problemas internos.”

Deja que te guíe la visión establecida por tu equipo ágil de alto nivel: una visión no solo de mayor eficiencia, sino también de trabajadores más satisfechos con sus trabajos y clientes más contentos que nunca con tus productos cada día que pasa.

Si está planeando implementar o ya ha implementado una transformación digital ágil en su organización, comparta sus experiencias con nosotros. State of Agile Esta es la encuesta ágil en línea más grande y de mayor duración. Nos encantaría conocer tu opinión.